Pregunta: Cuéntanos, Great Place to Work lleva 30 años funcionado, ¿cómo surgió?
Respuesta: La historia es muy bonita porque nuestro fundador, Robert Levering, empieza a entender que hay compañías que van funcionando de una forma distinta. Van teniendo éxito y la gente se veía más feliz y sonriente, todo esto en el año ochenta y pico. Entonces se dedicó durante 5 años a investigar cuáles eran los factores clave de las compañías que tenían éxito de forma sostenida y en las que la gente quería trabajar.
Luego, junto con la Universidad de Standford decidieron publicar un ranking de las 100 mejores empresas para trabajar en Estados Unidos, y nosotros en España empezamos hace 23 años a hacer ese ranking.
P: ¿Cómo se elabora? ¿Cuál es la metodología?
R: Nuestro ranking tiene una característica muy interesante y es que, para poder participar y ser un Great Place to Work, tienes que invitar a tus empleados a que valoren el puesto de trabajo y la compañía. Se debe enviar un cuestionario a los empleados y deberán responder y asignar una nota a la compañía, a las relaciones con sus compañeros o a las relaciones con sus superiores. Cuando esa nota tiene un nivel de 65 puntos o más ya te puedes certificar y de todas las empresas certificadas elaboramos el ranking de las mejores.
P: Cuando se hace esa encuesta, ¿cómo se garantiza que no hay ningún tipo de influencia?
R: Ahora tenemos un caso que estamos investigando, en el que hemos detectado en base a las respuestas y tiempos de respuesta e incluso los propios empleados levantan la mano y te dicen ‘de alguna manera me están coaccionando e influyendo’. Esto pasa, como mucho, una vez cada 400 empresas que se diagnostican; es muy raro porque además nuestro propio discurso es basarnos en el rigor y en el análisis y pocas son las empresas que consiguen convencer a todos los empleados para que respondan de una determinada manera sin que nos enteremos.
P: ¿Hay un mínimo de empleados para hacer este tipo de encuesta? Es decir, ¿un despacho pequeño también podría participar o hay determinados rangos?
R: A partir de 10 empleados ya tienes una cierta estructura, procesos, políticas y prácticas que generan una experiencia de empleado.
P: Para el ranking, has hablado de la encuesta, ¿hay alguna otra herramienta que se utilice también para hacer el ranking?
R: Para hacer el ranking tomamos en cuenta principalmente el cuestionario que nosotros enviamos a los empleados, los resultados del cuestionario y, por otra parte, el análisis de las políticas y prácticas que tú tienes como empleador. No tiene que haber una práctica estructurada para tener una buena puntuación en las políticas y prácticas, pueden ser formales o informales, con esas dos cosas ya puedes participar.
P: Desde vuestra experiencia, ¿qué es lo que hace que exista un Great Place to Work?
R: Hay diferentes niveles. El primer nivel es algo muy básico, y es que si yo te preguntara ahora qué consideras que es un excelente lugar para trabajar muchas de las cosas que nosotros analizamos, las confirmarías. Tiene que ser reconocimiento, flexibilidad, una buena relación con tus compañeros; muchas de las partes las podrías identificar tú.
El primer paso más importante para ser un Great Place to Work es la frecuencia y la intensidad de esos aspectos, al fin y al cabo, mi estadística personal dice que todos tenemos la idea de que escuchamos más lo que realmente hacemos, entonces para ser un GPTW tienes que ser frecuente en determinados hábitos que generan confianza.
Luego es verdad que en las compañías Great Place to Work se respira un ambiente, un estilo de observación al empleado, si se mima, se cuida, se genera bienestar, diversidad… Entonces, para mayores niveles en el concepto de GPTW sí es necesario incorporar otra serie de prácticas.
P: El ranking que se elabora es anual, el último salió en marzo, ¿verdad?
R: Sí. Nosotros cogemos un ciclo anual en el que todas estas empresas certificadas que ha habido en España se va al ranking de Europa o al ranking de la región en el cado de América. Luego incluso puedes participar en el ranking mundial.
P: Para participar, decías, tiene que tener la certificación.
R: Sí.
P: Y para eso, si un despacho de abogados quiere tener esa certificación, ¿cómo tendría que hacerlo?
R: Bueno, lo primero es contactarnos y ahí le damos una instrucción sobre todo el proceso. A nosotros nos envía un listado de empleados a través de una plataforma súper adaptada a la RGPD y lo que se hace es que envía a los empleados directamente a su buzón de correo; responden durante dos semanas y a partir de ahí ya se obtienen resultados.
P: Sí, porque en el último ranking realmente no hay ningún representante del sector legal, ¿a qué crees que se debe?
R: Bueno, todavía no hay participantes. Yo creo que el sector legal tiene retos respecto a la retención del talento y a la imagen que se tiene de los horarios. Nosotros sí que vemos proyectos muy ilusionantes que todavía a lo mejor no tienen esa certificación pero que son prometedores porque tienen la preocupación, la constancia y creemos que pronto estarán en el panorama. Sin embargo, todavía no hay mucha gente que participe; yo creo que la gestión del talento dentro del sector legal es una idea novedosa en cuanto a puesta en marcha.
Si no tienes talento todo es servicio, un servicio súper intelectual. Una persona desmotivada puede limitar considerablemente su desempeño profesional; igual que en otros entornos, en la abogacía es tremendamente importante generar engagement.
P: ¿Cómo se puede hacer? Es decir, alguien, un socio director, un despacho de abogados, quiero trasladar esa ilusión, ¿qué sería un buen ejemplo práctico de employer branding?
R: En mi análisis del sector podría decirte que, muchas veces, los despachos de abogados tienen figuras como socios directores o managers de equipo, pero en la gestión de personas aún hay que entender que cuando dedicas mucho tiempo al desempeño dejas de poner la mirada en las personas; lo que te diría yo, la primera función que deben cumplir los socios directores es asumir que tienen talento que gestionar. En este sentido, yo te diría que hay que interiorizar que gestionar el talento no es gestionar el desempeño.
P: ¿En qué crees que han cambiado las prioridades de los trabajadores en estos años que lleva Great Place to Work?
R: Yo diría que ha cambiado la capacidad de exigencia, eso es lo que ha ocurrido en el mercado laboral, no sé si en el sector legal, pero en otros sectores tienes una diversidad muy amplia de ofertad al empleado. Las prioridades siempre han estado ahí, lo que pasa es que antes había menos oferta y esto significa menos capacidad de exigencia.
Hay cosas que sí han evolucionado, como el sentido del propósito o el impacto social de tu compañía.
P: Después de la pandemia muchos despachos de abogados han vuelto a la presencialidad, ¿se puede hacer cultura corporativa con el teletrabajo?
R: Qué buena pregunta. Desde luego no con las herramientas más recurrentes que tenemos, para que el teletrabajo funcione, hay una idea muy sencilla que es que, depende de tu capacidad de liderazgo y de gestión de personas el poder afrontar o no el teletrabajo de una forma exitosa. Las compañías que gestionan bien el talento, que teletrabajen lo que quieran, porque lo van a conseguir.
Los extremos 100% remoto y 100% presencial están generando entornos de bajo bienestar emocional; esto va a influir en la cultura de la gestión del talento, al trabajar en un modelo híbrido se pierde el aspecto de la espontaneidad, entonces hay que cambiar determinados hábitos para gestionar la cultura remota.
P: Estoy pensando, un despacho de abogados que tenga esta modalidad 100% teletrabajo, ¿cómo aumenta o cómo se refuerza esa cultura?
R: Primero, yo diría que antes de lanzar medidas transgresoras, hagas un diagnóstico de la etapa de madurez que tienes en tu organización. Concretamente en TrasIndex es una gran herramienta, que te puede decir si estás o no preparado y qué te puede faltar. Esto es muy importante porque, por decirlo de alguna manera, uno aprende a dividir cuando ha entendido el concepto de multiplicar.
Entonces, es esencial el diagnóstico, también te diría medidas dirigidas al bienestar del empleado, a la diversidad, aseguraría la madurez emocional de mis managers…
P: Cuando hablas de iniciativas del bienestar del empleado, ¿qué tipo de iniciativas ves que se puedan integrar en el sector legal?
R: Tendría en cuenta que el bienestar emocional es lo más importante, también podemos conectar mente y cuerpo. Pero tendría en cuenta que son cargas de trabajo altas, que son horarios de trabajo amplios que exigen mucho, la presión… Yo me centraría en el pensamiento y la emoción. De hecho, acabamos de hacer un estudio de población en España en el que el 50% declara haber tenido un episodio de depresión en el trabajo, por esta razón es clave centrarnos en el bienestar mental y emocional.
P: Vosotros también hacéis auditorías de la cultura de empresa, ¿cómo haces ese trabajo?
R: Es muy bonito. Lo que hacemos es ver los diferentes elementos, normas no escritas, normas de vestimenta, los símbolos, el lenguaje y todo eso a través de la observación analizamos qué circuitos culturales tienes.
P: ¿No crees que este tipo de servicio puede crear un conflicto de intereses con lo que es el ranking?
R: Son cosas distintas, quien decide si tú eres un excelente lugar para trabajar son tus empleados, yo te puedo dar recomendaciones, pero ellos son los que evalúan la compañía. Evidentemente hemos ayudado a muchas compañías, porque hay errores que se ven y que la gente no sabe resolver.
P: Aquí también entra el reto de todo lo que es diversidad, inclusión, que entiendo que se da en todos los sectores, ¿no?
R: Claro, pero hay muchas veces que cuando hablamos de diversidad asalta la idea del género o de la edad, también hay que tener en cuenta la diversidad de pensamiento. La diversidad es sinónimo de innovación, la innovación viene fruto de la diversidad; y en el caso de la amenaza de la IA y del sector que nos ocupa hoy la innovación es tremendamente importante.
P: ¿Nos podrías poner un ejemplo práctico para entender lo de la innovación y la diversidad?
R: Se trata sobre todo de un cambio de mentalidad. ABI tiene una mentalidad distinta.
P: ¿Cómo se consigue esta mentalidad distinta?
R: Es un conjunto de todo, yo creo que lo que es importante es que el primer principio es que el trabajo de las personas no es una comodity, es un regalo. Esto ya te anticipa que nosotros entendemos la gestión del talento de una forma distinta, que es saber si tú sientes que eres tratado como persona y no como un empleado más. La primera receta y la más importante es hacer reuniones con cada uno en las que lo primero que se pregunte es, oye, ¿cómo estás? Pero es un cambio de mentalidad, de entender que las personas somos más que empleados. Lo importante es que en la ejecución tengas espacios, como socio director, de reunirte con la gente para mirarlos como personas.
P: Estamos hablando sobre motivar y sacar lo mejor de los empleados, pero, ¿no hay una parte también que tiene que venir del empleado?
R: Sí. Durante mucho tiempo se ha contado la idea de que el empleado tiene mucho más poder de elegir, pero un profesional no puede depender o dejar en manos de otros su motivación. A medida que haya competición de talento, cada vez será más atractivo, pero no puedes dejar en manos de otros tu compromiso, tu ilusión y tus ganas de desarrollarte.
En el caso de nuestras empresas, ellos elevan extraordinariamente bien la orientación y el cuidado de las personas, pero también elevan extraordinariamente la exigencia, equilibran la orientación a las personas con una máxima orientación a los resultados.
P: ¿Crees que hay una correlación entre una empresa Great Place to Work y su facturación?
R: Tenemos tantos datos que es difícil decidir la mirada, pero analizando qué impacto han tenido las compañías best workplaces del año pasado y las de este año y cuánto han crecido en facturación y solo hay una que haya descendido en ingresos; todas tienen una media de crecimiento del 33% en ingresos. Todo esto suena muy bien, pero es que la media de valoración del cuestionario tras Index está por encima de 87 puntos, lo que quiere decir es que cuando tú tienes una cultura sólida y un nivel de confianza extraordinario, las cosas te van bien.
Entonces, un despacho de abogados que quiera facturar mucho, sabe que tiene que hacer acción comercial, pero si no quiere depender solo de esa acción y quiere que sea algo escalable, su máxima inversión debe ser la cultura de confianza.
Nosotros en Estados Unidos tenemos un índice bursátil que muestra que si inviertes tu dinero en alguna de las 100 mejores empresas para trabajar en EEUU cotizadas, estarías ganando cuatro veces más que la media, pero es que tiene sentido, la gente motivada trabaja más.
P: ¿Qué importancia tiene la comunicación interna para seguir fomentando esa cultura corporativa?
R: La comunicación interna es el elemento principal, más que nada porque puedes tener grandes iniciativas, pero si no las das a conocer pierde valor. La comunicación interna es fundamental para tener un sentido de pertenencia, de ser parte de la compañía, es un canal fundamental para generar un excelente lugar para trabajar. Es un elemento vehicular, por así decirlo, es el coche que te lleva a la estrategia, que te lleva a los procesos y que te lleva a las personas; a partir de ahí la narrativa interna hay que gestionarla.
P: Cuando hablamos de comunicación interna, ¿qué es lo que has visto en las empresas que funcionan? Hay gente que tiene una intranet, otros que tienen reuniones de trabajo presenciales… ¿cuáles crees que son las más efectivas?
R: Las más efectivas son tu grupo de trabajo, marca mucho el impacto que tiene la narrativa en ti. Es verdad que las intranet, los medios de comunicación interna, generan canales que tienen que estar muchas veces, pero donde hay que dominar la narrativa es en los equipos, hay que saber ser embajadores de la empresa.
P: Muchas gracias Jaime. Ha sido un placer.
R: El placer es mío, poder conversar de un sector tan bonito y al que tengo cierto cariño como es el sector legal; me encantaría que aparecieran en el ranking best workplaces muchas más compañías.
P: Tendrás que ayudarnos a hacerlo.
R: Me dirijo a ese bufete mediano y pequeño y mi consejo sería que sean valientes y se tiren a una gestión distinta porque ahí está su oportunidad de mercado. Al final muchas veces te miras en las grandes porque son las referentes en el sector, pero hay que buscar un propio discurso.
Yo animaría encarecidamente acercarse a nosotros y trabajar la estrategia de captación de empleados, generar territorios para los nuevos talentos en los que demostremos que vamos a dar más que un salario.
P: Hay mucho trayecto que mejorar todavía, pero esperemos que en unos años veamos algún despacho que sea un Great Place to Work.
R: Nosotros seríamos los primeros ilusionados en ver a muchos más bufetes en nuestro ranking y en nuestra certificación.
