La gestión de la incertidumbre y la evolución del talento se han convertido en los mayores desafíos para la alta dirección en un entorno donde la predictibilidad ha desaparecido. Esta fue la principal conclusión de la sesión organizada por el Foro Nueva Economía Nueva Empresa (programa desarrollado por la Fundación CajaCanarias y CaixaBank, con la dirección técnica de la Fundación Fyde CajaCanarias y la Asociación Española de Directivos), moderada por José Juan González Salmah, presidente de AED en Canarias y CEO de Canaragua y liderada por Ángel Sáenz de Cenzano, CEO de LinkedIn España y Portugal, quien destacó que el mercado laboral atraviesa una transformación sin precedentes impulsada por la tecnología y un cambio profundo en las prioridades de los profesionales. Según se expuso, el directivo actual está sometido a presiones geoestratégicas y microeconómicas que le obligan a navegar en un proceso de cambio constante sin un «puerto final» a la vista.
El fin de las carreras lineales: 15 transiciones profesionales
Uno de los datos más reveladores de la jornada fue el cambio estructural en la longevidad laboral. Mientras que los directivos de mayor trayectoria proyectaron sus vidas profesionales sobre la base de cinco a siete carreras, las nuevas generaciones se enfrentan a un escenario de más de 15 transiciones. Esta realidad reduce la estancia media en una misma compañía a periodos de apenas 2 o 3 años, diluyendo la fidelidad tradicional y obligando a las empresas a gestionar un ‘talento líquido’.
Este dinamismo es palpable en regiones como Canarias, donde LinkedIn ya cuenta con 500.000 profesionales registrados, lo que representa casi el 50% de la población activa. Sectores como la hostelería y el sanitario lideran esta movilidad, este último con una demanda de perfiles tan alta que genera un déficit estructural de profesionales.
De la ‘titulitis’ al ‘Skills-based hiring’
Ante la dificultad de atraer talento propone un cambio de paradigma: la contratación basada en habilidades (skills) por encima de los títulos académicos. El profesional debe ser visto como un conjunto de competencias que la tecnología ya permite mapear, ampliando así el «océano de pesca» para los reclutadores.
No obstante, el reto persiste en la validación de las habilidades blandas (soft skills), donde las recomendaciones tradicionales carecen de la fiabilidad necesaria. Por ello, la prioridad estratégica para la alta dirección debe ser el desarrollo del talento interno. Como se señaló en el encuentro, fomentar la movilidad interna es más rentable y menos arriesgado que acudir a un mercado externo saturado y costoso.
Inteligencia Artificial: Transformación frente a sustitución
La IA no debe percibirse como una amenaza de sustitución masiva, sino como un motor de gran transformación. El enfoque directivo debe alejarse del uso indiscriminado de herramientas para centrarse en entender qué objetivos de negocio se pretenden alcanzar.
Paradójicamente, la automatización de tareas técnicas está revalorizando las capacidades humanas más intrínsecas: la creatividad, la comunicación, la empatía y la gestión de emociones. El ejemplo del sector salud es paradigmático: una máquina puede diagnosticar con precisión, pero es el profesional quien aporta la conexión humana necesaria para el tratamiento.
La marca personal como estrategia de confianza
Finalmente, se instó a los directivos a superar la reticencia a la exposición digital. La premisa es clara: «Si tú no creas la conversación, otros la crearán por ti». La presencia en redes como LinkedIn no es una cuestión de ego, sino de ingeniería inversa: definir un objetivo estratégico y, a partir de ahí, construir una identidad que genere oportunidades y confianza.
El éxito del directivo de hoy no reside en buscar la seguridad de lo conocido, sino en la certeza del aprendizaje continuo y en la capacidad de liderar organizaciones que aprenden tan rápido como cambia su entorno.
