¿Son los líderes responsables del bienestar de los empleados?
La siguiente contribución corresponde al portal de la Universidad de Yale “Yale Insights”
La autoría es de David C. Tate
Profesor de Administración; Profesor Clínico Adjunto de Psiquiatría, Facultad de Medicina de Yale
El trabajo se entiende cada vez más como un poderoso impulsor del bienestar, y este como un factor que determina el rendimiento y la permanencia de las organizaciones. Le preguntamos a David Tate, experto en liderazgo de Yale SOM, cómo los líderes pueden crear entornos que fomenten el bienestar sin sacrificar el rigor, la responsabilidad ni los resultados.
¿Ha habido un cambio en la comprensión de la relación entre el trabajo y el bienestar? ¿Se espera más de los líderes ahora?
Sí, ha habido un cambio notable en la forma en que académicos y profesionales ven la conexión entre el trabajo y el bienestar. Históricamente, el trabajo se consideraba principalmente una fuente de seguridad económica e identidad, y el bienestar se consideraba un resultado secundario o la responsabilidad personal del trabajador.
Sin embargo, la investigación contemporánea enfatiza que el trabajo es un determinante significativo de la salud psicológica, emocional y física, y que el entorno organizacional influye profundamente en el bienestar de los empleados.
Malas condiciones laborales mayores riesgos de burnout
Los metaanálisis muestran que las malas condiciones laborales (alta carga de trabajo, bajo control y limitado apoyo social) se asocian con un mayor riesgo de síndrome de burnout, enfermedades cardiovasculares y trastornos de salud mental (Kivimäki et al., 2015).
Por el contrario, las experiencias laborales positivas, el trabajo significativo y un liderazgo de apoyo se vinculan con un mayor compromiso, satisfacción y bienestar psicológico (Harter et al., 2003; Bakker y Demerouti, 2017).
La frontera entre el apoyo y la intromisión se cruza cuando los líderes preguntan sobre detalles personales no relacionados con el trabajo, hacen suposiciones sobre los motivos o ejercen presión bajo el pretexto del bienestar.
Estas perspectivas han transformado las expectativas de los líderes. El liderazgo moderno se entiende cada vez más no solo como la generación de resultados, sino también como el fomento de entornos que fomenten el bienestar de los empleados. Se espera que los líderes demuestren inteligencia emocional y empatía, y que sean conscientes de cómo las prácticas organizacionales afectan la salud psicológica (Goleman, Boyatzis y McKee, 2013).
Las organizaciones integran cada vez más el bienestar y la seguridad psicológica de los empleados en sus prioridades estratégicas, y los líderes y ejecutivos son explícitamente responsables de crear condiciones que fomenten el aprendizaje, el compromiso y un alto rendimiento sostenible (Edmondson, 2019; Gallup, 2023).
Bienestar como preocupación del liderazgo
La aparición de directores de bienestar y de paneles de control de bienestar ilustra que el bienestar ya no es solo una responsabilidad individual, sino una preocupación del liderazgo y la organización (Grabarek y Sawyer, 2025).
¿Cómo pueden los líderes prestar atención al bienestar de los empleados y, al mismo tiempo, ser rigurosos y de alto rendimiento?
Los líderes pueden promover el bienestar y, al mismo tiempo, mantener un alto rendimiento integrándolo en la definición misma del éxito organizacional. La investigación empírica demuestra que los lugares de trabajo que priorizan el bienestar de los empleados suelen lograr resultados superiores, como un mayor compromiso, una menor rotación de personal, una mayor innovación y un mejor rendimiento financiero (Harter et al., 2003; Bakker y Demerouti, 2017; De Neve y Ward, 2025).
Las estrategias efectivas incluyen:
Diseño de trabajo flexible. Ofrecer autonomía y flexibilidad en la ejecución de tareas permite a los empleados gestionar el estrés sin comprometer los estándares de rendimiento.
Seguridad psicológica. Animar a los empleados a expresar sus inquietudes e ideas sin temor a represalias mejora tanto el aprendizaje como la salud mental.
Alineación de objetivos con el bienestar. Incorporar métricas de bienestar, como el equilibrio de la carga de trabajo o las prácticas de recuperación, en los objetivos organizacionales refuerza la idea de que la salud y el rendimiento son complementarios.
Modelo a seguir. Los líderes demuestran su compromiso con el bienestar practicando el autocuidado, modelando el equilibrio entre la vida laboral y personal y mostrando vulnerabilidad, lo que indica que el bienestar de los empleados se valora junto con los buenos resultados.
Altos estándares de rigor
Es importante que los líderes mantengan altos estándares de rigor, dejando claro que esto no debe ir en detrimento de la salud personal ni del comportamiento ético. La evidencia sugiere que los equipos liderados por líderes emocionalmente inteligentes que equilibran la responsabilidad con el cuidado son más resilientes y productivos a lo largo del tiempo (Cherniss, 2010; O’Boyle et al., 2011).
¿Qué papel debe desempeñar el bienestar en la gestión del rendimiento y las conversaciones sobre retroalimentación? ¿Cómo se define la diferencia entre brindar apoyo y ser intrusivo como líder?
El bienestar debe ser un componente integral de la gestión del rendimiento, enmarcado de manera que apoye a los empleados en lugar de supervisarlos. Las investigaciones indican que los empleados se desempeñan mejor cuando los líderes prestan atención tanto a los aspectos técnicos como a los humanos del trabajo (Grawitch et al., 2006; Grant, Christianson y Price, 2007).
Las mejores prácticas incluyen:
Enfocar las conversaciones en el apoyo, no en la vigilancia. Los líderes pueden hablar sobre la carga de trabajo, el estrés o la energía en el contexto de los objetivos, sin indagar en la vida privada.
Vincular el bienestar con los resultados del rendimiento. Las conversaciones sobre el sueño, la concentración o la gestión del estrés son apropiadas cuando se relacionan con los resultados laborales o la productividad.
Ofrecer recursos y opciones. Los líderes pueden orientar a los empleados hacia coaching, programas de asistencia al empleado u horarios flexibles, en lugar de imponer comportamientos específicos.
Detalles personales no relacionados con el trabajo
La frontera entre brindar apoyo e intrusividad se cruza cuando los líderes preguntan sobre detalles personales no relacionados con el trabajo, hacen suposiciones sobre los motivos o ejercen presión bajo la apariencia de bienestar. Respetar la autonomía personal y la confidencialidad es fundamental. Los líderes deben mantener la curiosidad, la empatía y la transparencia, respetando al máximo sus límites profesionales (Edmondson, 2019; Kulik et al., 2016).
Integrar el bienestar en la gestión del rendimiento mejora el compromiso, reduce el agotamiento y promueve un rendimiento sostenible. Si se enmarca adecuadamente, el bienestar es un potente motor para un alto rendimiento, en lugar de una distracción.
¿Por qué a los líderes no les importa?
La siguiente contribución corresponde al portal de Medium que es un espacio para historias e ideas humanas. Aquí, cualquiera puede compartir conocimiento y sabiduría con el mundo, sin necesidad de crear una lista de correo ni seguidores. Internet es ruidoso y caótico; Medium es tranquilo, pero rebosa de información. Es simple, atractivo, colaborativo y te ayuda a encontrar a los lectores adecuados para lo que tengas que decir.
La autoría es de Zach Mercurio, PhD que se define así: Investigo y escribo sobre el propósito, la trascendencia y la importancia. Zach Mercurio, Ph.D., es investigador, conferenciante y autor de «El líder invisible: Transforma tu vida, trabajo y organización con el poder del propósito auténtico».
Los líderes indiferentes provocan una alta rotación de personal y problemas de salud mental. Pero, ¿qué les dificulta tanto preocuparse? Aquí hay
Abundan los consejos para líderes sobre cómo ser cariñosos, y con razón
Las encuestas muestran que alrededor del 50% de las personas no se sienten valoradas en el trabajo, casi el 30% se sienten «invisibles» y solo el 24% cree que su empleador se preocupa por su bienestar.
Para las organizaciones, la falta de cariño tiene consecuencias. Sentirse irrespetado e infravalorado puede ser casi diez veces más predictivo de la rotación de personal que el salario o los beneficios. Un estudio reveló que la falta de atención por parte de los líderes era una de las razones más comunes por las que las personas dejaban un trabajo sin tener otro en perspectiva.
Para las personas, sentirse desatendido por sus líderes puede ser devastador
Un nuevo estudio reveló que, para el 70 % de las personas, su líder directo tuvo un impacto más significativo en su salud mental general que su médico o terapeuta.
Un estudio de la Asociación Americana de Psicología de 2021 reveló que el 59 % de los empleados experimentan consecuencias adversas para la salud mental debido a sus experiencias laborales. Entre 2014 y 2018, las tasas de depresión y ansiedad entre los empleados aumentaron un 18 %, y entre 2022 y 2023, un 25 %.
Un factor clave que contribuye a un mayor riesgo de ansiedad clínica y depresión es la sensación de insignificancia: sentirse insignificante para los demás.
Hay una razón por la que la línea nacional de prevención del suicidio se llama «You Matter Lifeline».
Cuando las personas sienten que son importantes para los demás, los estudios demuestran que los indicadores objetivos de estrés crónico disminuyen. Investigaciones realizadas a miles de adolescentes y adultos demuestran repetidamente que un mayor sentimiento de importancia se correlaciona con un menor riesgo de depresión.
Las soluciones propuestas a los líderes para abordar la crisis del cuidado son desesperadamente simples: reconocer a las personas. conectar con ellas. mostrar empatía. ser compasivo.
Mi trabajo consiste en investigar y ayudar a los líderes a lograr estas cosas, pero mi hijo de segundo grado me hizo dudar cuando me preguntó: «Entonces, ¿tu trabajo es solo ayudar a las personas a ser amables entre sí?».
Pues sí.
El desarrollo del liderazgo moderno parece similar a restaurar la moralidad de la escuela primaria.
Sin embargo, su pregunta va a algo más profundo y plantea preguntas más importantes que no nos estamos haciendo lo suficiente: ¿Por qué los líderes no se preocupan o no pueden preocuparse? ¿Qué les dificulta hacer algo tan simple? ¿En qué nos hemos equivocado? ¿Por qué tengo un trabajo?
Me niego a creer que los líderes se despierten por la mañana y digan: «Hoy me gustaría ser un líder indiferente».
He pasado los últimos meses investigando la raíz del liderazgo indiferente en las organizaciones laborales. Cinco barreras importantes para el cuidado continuaban surgiendo.
Para fomentar más cuidado en el trabajo, debemos crear sistemas que lo faciliten.
- Habilidad: El sentido común no es una práctica común
Como me recordó mi hijo de segundo grado, el cuidado es «sentido común». Es «sentido común» que debemos ser amables con las personas, respetarlas, estar pendientes de ellas, apoyarlas o afirmarlas. Pero mira tu lista de tareas pendientes de hoy. ¿Cuál de esas acciones está en tu lista?
Existe una brecha entre lo que «sabemos» que es importante y lo que hacemos estratégica e intencionalmente. Si necesita evidencia, desplácese hacia arriba y lea las estadísticas en los primeros párrafos. El enfoque de «sentido común» para el cuidado no funciona.
Las buenas intenciones requieren grandes habilidades.
Usted (o su organización) probablemente evalúa las habilidades orientadas al rendimiento y la producción. ¿Evalúa su capacidad y habilidades para cuidar? ¿Cuál es su plan de desarrollo personal y profesional para prestar atención a los demás o asegurarse de que se sientan escuchados? ¿Cuál es su técnica para verificar auténticamente cómo están las personas?
Uno de los errores más comunes que cometen los líderes es obsesionarse con indicadores rezagados como el rendimiento y la productividad, y descuidar el indicador principal de todo: las personas. Por eso tendemos a tener procesos y prácticas para todo lo demás en las organizaciones, excepto para lo que realmente importa a los seres humanos.
Cuando se trata de liderazgo y cuidado de los demás, ya no podemos confiar en la «intuición» de las personas.
El arte de un líder son las personas. Los grandes líderes perfeccionan su arte
La intuición no escala. Las prácticas y las habilidades sí.
Una encuesta reciente reveló que el 60% de los empleadores afirma que los nuevos empleados (y futuros líderes) carecen de habilidades interpersonales básicas.
Desarrollar las habilidades técnicas para cuidar a todos los niveles debe ser una prioridad.
Una pregunta clave: ¿Qué habilidades, prácticas y procesos implementa para garantizar que las personas que lo rodean se sientan cuidadas?
- Atención y energía: Los recursos más escasos
La atención y la energía humanas son los recursos más escasos del planeta. Los líderes cuidan cuando tienen la atención y la energía disponibles para hacerlo.
Un nuevo estudio de McKinsey reveló que los mandos intermedios solo dedican alrededor del 28% de su tiempo a la gestión de personas. Las tareas de contribución individual (31%), administrativas (18%) y relacionadas con la estrategia (23%) consumen el resto.
Hazte miembro
La creciente expectativa de cuidar sin aumentar los recursos que lo permitan puede provocar agotamiento y la pérdida de la energía que los líderes necesitan para rediseñar los lugares de trabajo.
Probablemente por eso el 35% de los gerentes afirman sentirse agotados a menudo o siempre. Los líderes son seres humanos con vidas intensas y complejas, y se enfrentan a los mismos factores de estrés fuera del trabajo que todos los demás.
A veces, una mayor responsabilidad también conlleva una mayor invisibilidad.
Cuidar a las personas requiere tiempo y energía. Debemos asegurarnos de que nuestros sistemas generen más tiempo y regeneren la energía para cuidar.
Una pregunta clave: ¿Estamos generando tiempo y regenerando nuestra energía (y la de nuestros líderes) para cuidar?
- Entorno: Qué es posible y qué está determinado
El entorno influye en el comportamiento del líder de dos maneras: puede posibilitar el comportamiento (lo que se denomina posibilismo ambiental) o determinar que se producirá (lo que se denomina determinismo ambiental).
Si tengo una hora libre en mi calendario cada semana, mi entorno me permite mantener un contacto con los miembros de mi equipo. Pero supongamos que mi organización me exige mantener reuniones periódicas de seguimiento con los miembros de mi equipo y evalúa la calidad de mis relaciones con ellos. En ese caso, el entorno organizacional determina que el comportamiento se presente.
Muchas condiciones ambientales en las organizaciones ni siquiera permiten la atención. Si trabajas en un centro de distribución que registra cada minuto de tu día, dedicar el tiempo necesario para la atención se vuelve casi imposible. Si eres el líder clínico de un hospital y tienes poco personal y exceso de pacientes, la posibilidad de que se presenten conductas de atención se reduce significativamente.
Muchas condiciones ambientales en las organizaciones posibilitan el cuidado
pero dejan su implementación al azar. Por ejemplo, supongamos que se espera que los líderes creen climas psicológicamente seguros, pero no se les mide ni evalúa en función de cuán seguro creen sus empleados que es hablar. En ese caso, las conductas para garantizar que las personas se sientan escuchadas son posibles, pero no están determinadas.
No podemos añadir más tareas a las que los líderes puedan «hacer» sin asegurarnos de que el entorno las posibilite y determine su realización.
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