Dalla crescita del giornale alla riorganizzazione interna, l’esperienza del Post mostra come managerializzazione, programmazione editoriale e autonomia dei team convivano con l’esigenza di rapidità e adattamento continuo all’attualità
di Luca Rinaldi
Questo articolo è parte di Tabloid Project, il magazine multimediale dell’OgL
Fondato nel 2010 da Luca Sofri e con un primo nucleo redazionale ristretto, Il Post è oggi una delle realtà giornalistiche più importanti in Italia. Nato come progetto fortemente ancorato alla cultura della Rete, all’aggregazione delle notizie e al modello dell’explaining journalism, il giornale ha progressivamente trasformato la propria organizzazione del lavoro, adattandola a una crescita costante e a un modello economico basato sugli abbonamenti. Un percorso che ha inciso non solo sui contenuti, ma anche su tempi, ruoli, processi e relazioni interne.
È questa la realtà in cui ci siamo immersi in questa seconda puntata della serie di Tabloid Project dedicata all’organizzazione del lavoro nelle redazioni dei progetti giornalistici contemporanei più interessanti. Se nella prima puntata abbiamo analizzato un vero e proprio laboratorio dell’inchiesta giornalistica come IrpiMedia, nella seconda vediamo come un giornale online abbia cambiato pelle a 16 anni dalla sua nascita innovando non solo linguaggi e prodotti ma anche struttura e lavoro al suo interno.
L’organizzazione del lavoro definisce anche l’identità
Uno degli elementi strutturali dell’organizzazione del lavoro al Post è la scelta di esternalizzare il meno possibile. «Noi storicamente facciamo moltissimo in redazione, affidando molto poco all’esterno», spiega il direttore Francesco Costa. Oggi la redazione giornalistica conta circa 50 persone, includendo anche una parte del team podcast e social, affiancate da una quindicina di collaboratori con rapporti stabili e continuativi. «Una scelta – prosegue Costa – che serve a mantenere un’identità editoriale coerente e riconoscibile, anche a costo di rinunciare a una maggiore flessibilità numerica».
La composizione della redazione e il suo ampliamento rispecchiano un cambio di passo che ha portato Il Post a cercare con sempre maggiore frequenza il reporting originale. Tutto ciò significa inviati, trasferte, coperture dirette di eventi italiani e internazionali. «Mandare le persone nei posti vuol dire persone e vuol dire costi», sottolinea Costa. «È una scelta molto precisa che orienta tutto il nostro lavoro».
Un lavoro che è cambiato perché in parte è cambiato nel tempo il modello di business. Il modello in abbonamento è, nei fatti, il vero spartiacque organizzativo del Post. «Oggi siamo molto meno attenti al SEO e a Google rispetto a cinque o dieci anni fa: quel traffico lì che è un traffico molto estemporaneo di persone che non sanno nemmeno su che sito si trovano e da dove sono arrivati non ci importa più così tanto come ci importava quando facevamo la corsa sui click», racconta Costa. «L’incentivo oggi è fare delle cose per cui valga la pena pagare».
L’impatto dei prodotti sulla struttura organizzativa
Questo ha prodotto un mutamento profondo nei processi: non più la necessità di chiudere tutto in poche ore, ma la possibilità di lavorare sui pezzi anche per giorni o settimane e programmare molte delle attività pianificabili. Soprattutto in presenza di grandi eventi già in calendario. «Possiamo permetterci di lavorare su un articolo per una settimana o due quando serve, perché abbiamo fatto un investimento organizzativo in quella direzione». Un discorso che riguarda soprattutto per due prodotti che caratterizzano l’offerta del Post vale a dire i podcast e le newsletter: non prodotti accessori, ma segmenti editoriali con una struttura propria che richiedono competenze, tempi e linguaggi specifici, non intercambiabili.
Per questo il Post ha costruito nel tempo vere e proprie sottoredazioni, dedicate esclusivamente a questi prodotti. La difficoltà iniziale, racconta Costa, è stata reperire le competenze adeguate. In molti casi la soluzione è arrivata dall’interno: professionisti cresciuti in redazione che, dopo aver svolto ruoli diversi, si sono specializzati nei nuovi formati. Lo stesso Costa ha seguito direttamente la nascita della redazione podcast nel 2021, occupandosene per circa un anno e mezzo prima di passare il coordinamento a Matteo Caccia.
Autonomia e “managerializzazione” delle competenze
Il lavoro giorno per giorno inizia con una riunione di un’ora alle 9 tra la direzione e i vari coordinatori delle sottoredazioni, cioè i capiservizio. Nel corso della settimana altre riunioni strutturate avvengono tra le stesse sottoredazioni per una revisione della copertura giornalistica, l’analisi dei pezzi originali che caratterizzano il giornale e una valutazione di dati e performance dei contenuti. In tutto questo strumenti come Slack sono utili alla redazione per aggiornarsi su ciò che accade e coordinarsi “al volo” nei momenti in cui è necessario farlo.
Le sottoredazioni lavorano con un alto grado di autonomia, anche sul piano economico. Ogni gruppo dispone di un budget annuale concordato con la direzione e con l’azienda all’inizio dell’anno, sulla base degli obiettivi e dei risultati precedenti. «Il team podcast – spiega Costa – sa cosa può permettersi e cosa no, e gestisce quelle risorse in autonomia», condividendo le scelte editoriali ma senza dipendere da decisioni quotidiane centralizzate.
Un discorso analogo riguarda le newsletter e in sostanza tutte le altre sottoredazioni del giornale. Ogni prodotto è trattato come un progetto a sé, inserito però in una regia coordinata, che riguarda il calendario di pubblicazione, la crescita del pubblico e la gestione degli indirizzi e-mail. Un lavoro che tiene i giornalisti costantemente in contatto con altri reparti dell’azienda, dallo sviluppo all’IT, fino al marketing. «Sono attività che ti tengono in redazione – osserva Costa – ma con un piede anche fuori, in altri dipartimenti».
In sostanza entra a far parte della cultura aziendale ciò che lo stesso Costa definisce “managerializzazione”. Vale a dire l’acquisizione di competenze manageriali anche da parte dei giornalisti, la necessità di costruire e mantenere processi stabili da un punto di vista editoriale ed organizzativo, evitando al contempo l’eccesso di burocrazia. Perché là fuori ci sono sempre i fatti che accadono e per cui è sempre necessario avere tempi di reazione rapidi. Una capacità che processi collaudati possono consolidare.
