En un entorno marcado por la aceleración de los mercados, la irrupción constante de nuevas tecnologías y una creciente complejidad en la toma de decisiones, la capacidad de transformar información en acción estratégica se ha convertido en un factor diferencial para la alta dirección. Hoy, más que nunca, las organizaciones necesitan integrar análisis avanzado, planificación rigurosa y ejecución eficaz para anticiparse a clientes, competidores y marcos regulatorios, optimizar recursos y generar crecimiento sostenible.
Es en este contexto donde Strategy inicia una nueva etapa con el nombramiento de Diego Pérez Fernández como Director General para España, Portugal e Italia, una incorporación clave para reforzar el posicionamiento de la firma como socio estratégico de los equipos directivos en la definición y ejecución de sus decisiones más críticas. Su llegada responde a la apuesta de Strategy por un enfoque cada vez más integrado entre analítica, tecnología y liderazgo empresarial.
Con una trayectoria consolidada en desarrollo de negocio y gestión en entornos tecnológicos complejos, el directivo ha acompañado a numerosas organizaciones en procesos de evolución, crecimiento y mejora del desempeño.
En esta entrevista, abordamos los principales retos y prioridades de esta nueva etapa, así como su visión sobre cómo una planificación sólida y una toma de decisiones basada en datos pueden traducirse en resultados tangibles y ventaja competitiva para las compañías.
1. ¿Cuáles considera que son los principales retos estratégicos que enfrenta Strategy en esta nueva etapa?
Strategy se encuentra en un momento especialmente interesante de su evolución. El reto principal no es tecnológico, porque la compañía parte de una posición de liderazgo muy sólida, sino de enfoque estratégico: ayudar a las organizaciones a convertir el dato en una verdadera palanca de decisión y creación de valor en el negocio.
Vivimos un contexto donde hay más información que nunca, pero también más presión, más incertidumbre y menos margen de error. Muchas compañías tienen datos, incluso buenas herramientas, pero siguen tomando decisiones fragmentadas o excesivamente lentas. El desafío está en aportar claridad, coherencia y confianza en la toma de decisiones, combinando innovación (especialmente en inteligencia artificial) con una base sólida de gobernanza y rigor analítico.
2. ¿Cómo se puede reforzar la alineación entre análisis, planificación y ejecución para maximizar el impacto en el negocio?
La alineación entre análisis, planificación y ejecución es uno de los grandes retos históricos de las organizaciones. Con demasiada frecuencia, cada una de estas disciplinas opera de forma independiente, lo que provoca que la estrategia llegue tarde o se quede desconectada de la realidad operativa.
El punto de inflexión está en utilizar el análisis no solo para explicar lo que ya ha ocurrido, sino para anticipar escenarios, riesgos y oportunidades. Cuando la planificación se apoya en esa capacidad de anticipación, deja de ser un ejercicio estático y se convierte en una herramienta viva, capaz de adaptarse al contexto.
La ejecución, a su vez, gana foco y coherencia cuando está guiada por decisiones anticipadas y basadas en datos compartidos. Es en ese ciclo continuo —análisis, anticipación, planificación y ejecución— donde se maximiza el impacto real en el negocio.
3. En su experiencia, ¿qué factores permiten que la estrategia se traduzca en resultados concretos y sostenibles?
A lo largo de mi trayectoria he visto muchas estrategias bien diseñadas que no terminan generando los resultados esperados. En la mayoría de los casos, no es por falta de visión, sino por falta de claridad en la ejecución y de alineación entre las personas.
Hay tres factores que considero fundamentales. El primero es la transparencia: saber exactamente qué decisiones se quieren habilitar y qué impacto se espera. El segundo es la excelencia, entendida como la capacidad de ejecutar de forma consistente, incluso cuando el contexto cambia. Y el tercero, quizá el más importante, son las personas: equipos con criterio, capaces de entender el propósito de la estrategia y de adaptarla sin perder el rumbo. Sin estos elementos, la estrategia se queda en una declaración de intenciones.
4. ¿Qué capacidades considera esenciales en los equipos para gestionar la complejidad y tomar decisiones de alto impacto?
En entornos complejos, el conocimiento técnico es necesario, pero no suficiente. Cada vez es más importante desarrollar capacidades que permitan interpretar la realidad con criterio y actuar con responsabilidad.
Destacaría dos. La primera es el pensamiento crítico y la curiosidad, la capacidad de cuestionar los datos, entender el contexto y no aceptar conclusiones de forma automática. La segunda es la colaboración con “accountability” (que tan mala traducción tiene al castellano), porque los retos actuales rara vez se resuelven desde una única perspectiva y es necesario asumir decisiones, aprender de ellas y ajustar con rapidez cuando es necesario.
Esa combinación es la que permite a los equipos moverse con solvencia en escenarios cambiantes.
5. ¿Cómo aborda el equilibrio entre resultados inmediatos y objetivos de largo plazo en un contexto competitivo y cambiante
El equilibrio entre corto y largo plazo es uno de los grandes dilemas de cualquier organización. En mi experiencia, no se trata de elegir entre uno u otro, sino de asegurar que se refuercen mutuamente.
Los resultados a corto plazo son necesarios para generar tracción, credibilidad y confianza. Pero solo son sostenibles si están alineados con una visión clara de futuro. Mi enfoque pasa por priorizar iniciativas que generen impacto tangible hoy, pero que al mismo tiempo construyan capacidades estructurales para mañana: mejores procesos de decisión, equipos más autónomos y una base de datos sólida y gobernada. Esa es la única forma de crecer sin hipotecar el futuro.
6. De cara al futuro, ¿qué visión y objetivos estratégicos le gustaría consolidar al frente de Strategy?
Mi objetivo es contribuir de forma clara al crecimiento global de Strategy desde el Sur de Europa, consolidando la región como un motor relevante para la compañía, tanto en términos de negocio como de innovación y talento.
España, Portugal e Italia son mercados con gran complejidad, ambición y madurez en la toma de decisiones. Mi foco está en ayudar a que Strategy sea un socio estratégico de referencia para nuestros clientes en la región, demostrando cómo el uso inteligente del dato puede traducirse en decisiones más ágiles, más coherentes y con impacto real en el negocio.
Al mismo tiempo, quiero construir equipos fuertes y cohesionados, capaces de aportar visión, cercanía al cliente y aprendizajes que escalen más allá de la región. Si conseguimos que el Sur de Europa sea percibido internamente como una región que impulsa crecimiento, criterio y buenas prácticas, habremos contribuido de forma significativa al proyecto global de Strategy.
