El psiquiatra y doctor en Neurociencia participa en una jornada dirigida a los jefes de Servicio de Valdecilla organizada por el Colegio de Médicos
El Dr. Daniel Betancor es psiquiatra y doctor en Neurociencia con más de 15 años de experiencia en la práctica pública y privada en ITER-CPLO, donde se dedica a la consultoría psicodinámica en liderazgo y organizaciones. Ayuda a líderes y equipos de empresas e instituciones a afrontar transiciones, desarrollar su autoridad y diseñar estrategias de liderazgo conscientes y sostenibles.
Colabora con CEOs, comités y equipos directivos en contextos complejos como sucesiones, M&A o crecimiento rápido, poniendo énfasis en captar y entender cómo los aspectos no visibles de la psicología individual, grupal y organizacional determinan los comportamientos y la vida de una empresa. Su enfoque combina conocimientos en neurociencia y psicología con un modelo práctico que facilita la toma de decisiones estratégicas en condiciones de incertidumbre.
En esta entrevista para el Colegio de Médicos de Cantabria explica cual va a ser su papel en la jornada sobre gestión que la entidad colegial ha organizado para los jefes de Servicio del Hospital Universitario Marqués de Valdecilla.
-Eres ponente en el encuentro de gestión clínica que organiza el Colegio de Médicos de Cantabria con los jefes de Servicio del Hospital Universitario Marqués de Valdecilla ¿cuál es el mensaje general que les vas a transmitir?
La formación médica no suele proveer de herramientas avanzadas de liderazgo y gestión a los clínicos, que suelen ejercer la jefatura de servicio haciendo uso de sentido común, empatía, buena voluntad y experiencia. Siendo este un pack de habilidades importantes, gestionar un servicio requiere de una capacidad de organización administrativa, conocimiento de la psicología individual y grupal de los equipos y visión clínica, docente y de investigación. Es un puesto altamente sofisticado, con un gran impacto en la vida de los trabajadores del servicio y de los pacientes.
Uno de los mensajes de la jornada tendrá que ver con trasladar la importancia de entender el rol de la jefatura desde una perspectiva multinivel respondiendo a preguntas cómo: ¿qué prioridades asistenciales y no asistenciales tiene este servicio?, ¿cómo generar e impulsar una cultura de servicio que esté al servicio de las prioridades?, ¿cómo transmitir a los equipos esta cultura y hacerles partícipes?, ¿qué papel juega este servicio dentro del hospital y de la sociedad cántabra?, o ¿qué margen tenemos dentro de la administración pública para diseñar políticas de servicio, fomentar buenas prácticas y corregir errores?.
-La buena gestión es fundamental en todas las organizaciones pero ¿lo es aún más en el ámbito sanitario?
La gestión en el ámbito sanitario tiene varias especificidades que la diferencian de otras organizaciones: para empezar, el «cliente» final es el paciente, y esto implica que el servicio no funciona solo bajo criterios financieros y técnicos, sino también desde un paradigma humanista que incluye una visión acerca del bienestar y la salud del individuo. Además, el colectivo médico tiene sus propias características diferenciales, que requieren de un manejo particular; por ejemplo, la alta consideración de la carrera profesional entre colegas, y la importancia que se da en los servicios al quién hace qué y los posibles agravios comparativos. Además, se trata de una profesión en relación con otros estamentos sanitarios dentro del servicio y el hospital, como el personal de enfermería y de servicios, cada uno con sus propias necesidades y particularidades. Y, por último, es una gestión sujeta a la paradoja de lo público: cómo proveer de servicios universales de calidad sin tener un control directo de las finanzas de la «empresa», las políticas de personal y contratación ni de las prioridades políticas de cada administración.
-En la actualidad parece inevitable la colaboración público-privada en la gestión de la salud de los ciudadanos ¿es lo más complejo de gestionar en un servicio de salud?
La provisión de servicios sanitarios se sitúa a lo largo de un espectro que va de un extremo en el que estarían los modelos completamente privados a los que se basan en empresas fundamentalmente publicas, con muchas modalidades mixtas en la parte intermedia del espectro. El sistema español deriva fundamentalmente de la Ley General de Sanidad de 1986, que crea el Sistema Nacional de Salud en base a criterios de equidad y universalidad en el acceso recogidos en la Constitución.
Las prioridades de los modelos públicos y privados son claramente diferentes, con sistemas públicos donde la atención a poblaciones vulnerables está garantizada; es difícil que una persona con varias patologías y bajos recursos económicos tenga una buena cobertura en un sistema completamente privado.
Dicho esto, el ecosistema sanitario español cuenta con un Sistema Nacional fuerte, aunque afronte retos críticos en la actualidad, y una gran cantidad de proveedores de servicios privados, tanto a través del modelo de aseguradora como del puramente privado. Para complejizar más la cuestión, cada comunidad autónoma tiene sus características diferenciales con respecto a la «ecuación» público-privada. Las políticas públicas, tanto a nivel de Consejería como de Áreas Sanitarias, han de tener en cuenta dicha ecuación para aterrizar las prioridades políticas a la realidad y las necesidades de cada comunidad autónoma, a través de un profundo conocimiento del mapa de servicios y necesidades de cada región. No es lo mismo diseñar planes para una población con una cobertura de seguros privados del 50% que para otra del 15%, por ejemplo.
-Otro de los problemas es las listas de espera, parece que su solución no debería ser compleja pero así es ¿por qué cuesta tanto reducirlas?
La eliminación de la lista de espera es uno de los santos griales de la Sanidad, y la búsqueda continúa actualmente. Se trata de una realidad multicausal, compleja y que requiere de soluciones caso a caso en función de la lista de espera en particular: no es lo mismo 13 meses en oncología que en cirugía de cadera. Es importante hablar al ciudadano con respeto, en términos adultos y abordando conversaciones difíciles: ¿puede un sistema de salud público y universal contar con recursos suficientes para abordar todas las patologías en tiempo y forma sin listas de espera prolongadas?. Y si es así, ¿cómo se gestionan esos recursos, en qué otras necesidades sociales se invierte menos para priorizar las listas de espera sin aumentar impuestos?
Redoblando la dificultad, el aumento de la longevidad nos enfrenta a una realidad de poblaciones más envejecidas y medicalizadas. ¿Cómo mantener la misma calidad asistencial con una esperanza de vida de 72 años que con una de 83? Son debates complejos y profundos que se echan de menos en la política actual, sujeta a veces al ruido del consumo rápido de noticias y las medidas electoralistas.
-Y con respecto al liderazgo en el ámbito sanitario ¿hay déficit en la actualidad?
Los líderes sanitarios en el ámbito clínico público hacen mucho con recursos limitados. Es cierto que el ejercicio de la jefatura requiere de una profesionalización en la gestión y en el conocimiento de la psicología individual y grupal que no es fácil de alcanzar. Además, los incentivos para ocupar estas posiciones de alta responsabilidad y exposición no son elevados, y los programas específicos de capacitación para líderes sanitarios tienen una implantación y seguimiento irregular. Hay margen de mejora.
-Para terminar, conoces muchos hospitales públicos y privados ¿qué opina de Valdecilla?
El Hospital de Valdecilla es un caso singular en el panorama nacional: un gran hospital en una comunidad autónoma pequeña, importante fuente de empleo, una «marca» sanitaria fuente de orgullo, capaz de competir de tú a tú con grandes hospitales nacionales, que atiende a una población dispersa, diversa y con niveles de envejecimiento crecientes. Se trata sin duda de un reto asistencial que requiere de creatividad y rigor.
