El mid-market legal español ya no compite en un terreno estable. Compite en un mercado tensionado por la entrada de firmas internacionales, por la sofisticación del cliente, por la presión en precios y por un cambio profundo en la cultura del talento y en la forma de generar negocio.
Este fue el diagnóstico compartido en el último almuerzo privado organizado en Madrid por Gericó Associates, un foro cerrado que reunió a socios directores de firmas que están definiendo el futuro del segmento medio en España. Participaron representantes de Fieldfisher, Squire Patton Boggs, Ceca Magán, EJASO, Elzaburu, MAIO Legal, Cazorla Abogados, Fils, MA Abogados, Marimón y Almoguera | Stephenson Harwood, junto a los socios de Gericó Associates Marc Gericó, María Sol Rubio y Diana Jennen.
Más que un encuentro, fue una radiografía en tiempo real del estado estructural del mid-market.
Uno de los debates centrales fue el impacto de la llegada de firmas anglosajonas al segmento medio español. Ante la pregunta de si esta entrada eleva el mercado o expulsa al mid-market del segmento premium, 10 asistentes consideraron que lo eleva y solo 2 que lo expulsa.
La conclusión fue matizada: no expulsa al mid-market como categoría, pero sí a quienes no cuentan con herramientas estructurales para competir. El mercado se profesionaliza y acelera. Quien no mantenga el ritmo, queda fuera.
Guerra por el talento en el mid-market legal
Otro de los puntos de debate giro en torno al talento: la guerra por el mismo ya no es salarial. En los últimos 24 meses, solo 2 de los 12 asistentes reconocieron haber perdido talento frente a firmas internacionales. Diez afirmaron que no.
El debate reveló un cambio profundo en las prioridades de los jóvenes abogados: el plan de carrera y la flexibilidad se han convertido en preguntas prioritarias en las entrevistas, incluso antes que el salario. Frecuentemente las boutiques no pueden ganar la batalla salarial, pero sí la de la flexibilidad y la autonomía.
Los participantes coincidieron en que el teletrabajo es clave para captar talento que, por sus circunstancias personales, exige flexibilidad. Aunque advirtieron de un riesgo: exceso de distancia puede implicar pérdida del sentido de pertenencia, menor formación en los primeros años y debilitamiento del vínculo cultural.
Algunos asistentes destacaron sus propias fórmulas corporativas, como la basada en confianza, resultados y flexibilidad, con rotación en perfiles junior pero gran estabilidad en equipos directivos.
Asimismo, se subrayó la complejidad de una variable adicional: aquellas firmas que cuentan con un comité de empresa y perfiles técnicos diversos, lo que limita la flexibilidad homogénea en los planes de carrera.
Otra de las cuestiones abordadas fue la inversión en rankings y directorios. Nueve de los asistentes señalaron que su principal motivación es aumentar el valor de marca institucional. Solo uno mencionó la generación de leads y dos la defensa de cuota frente a competidores. Ninguno reconoció presión interna de socios como motor.
En áreas altamente especializadas, como el derecho marítimo, algunas firmas afirmaron que reciben clientes a través de directorios. En otras prácticas, el impacto es más reputacional que comercial directo, especialmente en expansión internacional.
En relación con la inteligencia artificial, si bien hace meses predominaba el escepticismo, hoy el consenso es claro: la inteligencia artificial es una herramienta transformadora. En el último almuerzo organizado por Gericó Associates, algunos de los participantes dudaban de la releavancia de su impacto. En esta edición, el acuerdo fue unánime: supone una evolución profunda que exige adaptación.
Se diferenciaron dos vectores claros: integración en el servicio al cliente y optimización de procesos internos. Varios de los participantes confirmaron una inversión significativa en esta materia.
El debate también se centró en el riesgo formativo: muchos de los asistentes coincidieron en que los juniors de primeros años no deberían usar la IA. Sin embargo, prohibirla puede ser contraproducente: es probable que la utilicen igualmente, pero sin criterio ni protocolo.
Los socios alertaron sobre su debilidad en búsqueda de jurisprudencia y la necesidad de verificar toda información. La preocupación no es solo tecnológica, es estructural: existe el riesgo de que los profesionales seniors utilicen IA y se debilite la formación real de las nuevas generaciones.
Por último, se abordó el aspecto del rainmaking y la dependencia estructural. Uno de los datos más relevantes obtenidos fue el nivel de concentración de facturación: en cuatro firmas, menos del 30% depende de los tres principales socios. En tres, entre el 30 y el 50%. Pero en tres casos la dependencia supera el 50% y en dos supera el 70%.
Los 5 errores más frecuentes en las estructuras de rainmaking
Marc Gericó, socio director global de Gericó Associates, explicó que los 5 errores más frecuentes en las estructuras de rainmaking incluyen la dependencia del socio estrella, la indefinición del crédito de origen, la falta de alineación de los incentivos, la inexistencia de un estándar mínimo de socio comercial y la ausencia de consecuencias por la falta de participación en el comité comercial: «A menudo, vemos que el 60-80% de la facturación depende de uno o dos socios: esto implica un riesgo estructural y un bloqueo generacional.
Por otro lado, cuando el cliente «pertenece» al socio que lo trajo hace 10 años, no se comparte la relación y, por tanto, no hay transferencia ni institucionalización. Además, cuando no se incentiva la activación actual ni la colaboración y el foco está en la facturación histórica, se pierde el impulso del cross-selling. Por último, si no se define cuánto debe generar un socio comercial o qué nivel de desarrollo de negocio se le exige, el esfuerzo es voluntario, no es estructural». Un mercado que ya no admite improvisación.
El almuerzo confirmó que el mid-market español no está en crisis, pero sí en transición. La entrada de firmas internacionales eleva el estándar. El talento exige proyecto y flexibilidad. Los directorios se consolidan como arquitectura reputacional. La IA obliga a rediseñar procesos y formación. Y la dependencia de socios estrella emerge como uno de los mayores riesgos estratégicos.
El mid-market que sobreviva no será el más técnico. Será el más estructurado, el más institucionalizado y el que entienda que la competitividad ya no es individual, es sistémica.
