En el complejo ecosistema de la empresa familiar española, Persán, compañía dedicada al sector de detergentes y productos para el cuidado del hogar que nació en Sevilla, destaca como un caso de éxito en la transición de compañía nacional a multinacional. Antonio Somé, CEO de la firma y protagonista de esta transformación desde 1993, ha logrado triplicar el valor de la compañía en apenas un lustro basando su gestión en procesos escalables, una integración cultural multiplicativa en las adquisiciones y un liderazgo que exige la reinvención diaria. Lejos de ser un hito fruto de la improvisación, este crecimiento es el resultado de una estrategia meticulosa que combina el legado fundacional con una estructura profesional diseñada para sostener un volumen de negocio global.
La escalabilidad como motor de crecimiento
Para Somé, la diferencia sustancial entre la Persán actual y la de décadas anteriores radica en la estructuración de procesos escalables. El proyecto One Billion, más allá de sus objetivos cuantitativos, se concibió como una transformación profunda del gobierno corporativo: «llegaremos, pero no llegaremos de manera sostenible si no cambiamos desde los órganos de gobierno hasta los comités». Esta visión permitió a la compañía absorber crecimientos intensos sin que la estructura colapsara, apoyándose en la digitalización y el talento.
Uno de los puntos críticos en la expansión de Persán ha sido la integración de compañías como la suiza Mibelle. Somé rechaza el modelo tradicional de adquisición basado únicamente en el recorte de costes. «Esto va de multiplicar, no de sumar», afirma, subrayando la importancia de integrar las fortalezas técnicas y culturales de la adquirida, como su aproximación a la innovación o su relación con el consumidor. Para el directivo, el éxito reside en realizar ajustes sin cercenar la esencia que hizo rentable a la compañía comprada.
El desafío del liderazgo interno
Con más de 30 años en la organización, Somé defiende la promoción interna, citando estudios que cifran en 3 o 4 puntos adicionales de rentabilidad las sucesiones realizadas desde dentro. En el ámbito estratégico, el Consejo de Persán ha definido la sostenibilidad y la tecnología bajo la premisa del coste de oportunidad de no tenerlas. La compañía ya aplica Inteligencia Artificial en sus procesos de I+D, logrando predecir la estabilidad de fórmulas químicas en una semana, un proceso que anteriormente requería hasta cuatro meses.
Somé es tajante sobre las funciones que un primer ejecutivo debe retener: el ‘qué’, es decir, la visión estratégica, los pilares culturales y la alineación del equipo directivo; el ‘cómo’, cuando se delega para fomentar un liderazgo compartido que permita a cada área desarrollar su propia vitalidad. «Liderar es aunar voluntades en pos del bien común, no hacer un club de amigos», concluye el directivo, enfatizando que la pasión y la ilusión del equipo son los indicadores definitivos de la salud financiera a largo plazo.
