Entrevistamos a Arnaud Dupuis-Castérès, presidente de Vae Solis Corporate y socio estratégico de PROA Comunicación en Francia, para analizar cómo la creciente volatilidad geopolítica, la integración regulatoria europea y la presión reputacional están transformando el papel de la comunicación estratégica y los asuntos públicos en Europa.
En los últimos años, Europa ha afrontado una creciente incertidumbre geopolítica y económica. ¿Cómo está redefiniendo este entorno el papel de la comunicación estratégica y los asuntos públicos para las organizaciones que operan a nivel internacional?
Es habitual afirmar que los riesgos geopolíticos y económicos están aumentando. Sin embargo, creo que quienes contamos con cierta experiencia hemos visto ya cómo nuestras sociedades han atravesado múltiples riesgos, cambios y transformaciones profundas. No hay más que pensar en la caída del Muro de Berlín, la guerra de Kuwait, la guerra en Yugoslavia (en plena Europa y entre potencias europeas no alineadas), los atentados del 11 de septiembre de 2001 en Nueva York, la guerra de Irak en 2003… Y eso sin mencionar las distintas crisis financieras y económicas.
Pese a todo, las empresas han seguido desarrollándose, creciendo, innovando y acometiendo operaciones de expansión. Lo que realmente ha cambiado es la velocidad. Hoy todo se mueve y evoluciona mucho más rápido.
Por eso las compañías deben estar extremadamente atentas a la evolución de la opinión pública, a las decisiones de las autoridades y a los cambios regulatorios en los países en los que invierten. La anticipación y la escucha siguen siendo las claves del éxito. Y precisamente por ello la comunicación estratégica se ha vuelto absolutamente imprescindible —más aún cuando se trata de invertir en mercados extranjeros.
Usted suele referirse a la reputación como un activo estratégico. En un contexto de elevada volatilidad y creciente escrutinio social, ¿cómo deberían las organizaciones replantearse la gestión de su “capital reputacional”?
La volatilidad de la que hablas forma ya parte de nuestra realidad cotidiana y, en este contexto, una reputación sólida actúa como un escudo y como una protección esencial. Por ello, es fundamental evaluar con claridad el capital reputacional de la organización, invertir en su fortalecimiento y vigilar el entorno para detectar señales tempranas de alerta.
Invertir en reputación es un esfuerzo de largo plazo, centrado en reforzar las relaciones con los distintos grupos de interés: identificarlos con mayor precisión, comprenderlos mejor, conocer sus expectativas y construir vínculos significativos con ellos. Esto implica ir más allá de clientes, empleados o comunidad financiera, y ampliar el diálogo a autoridades públicas, medios de comunicación, ONG, mundo académico y líderes de opinión con capacidad de influencia.
También exige un enfoque proactivo y coordinado dentro de la organización, ya que con frecuencia los distintos stakeholders dependen de responsables ejecutivos diferentes. De hecho, sorprende que muchas compañías no cuenten con una persona específicamente encargada del diálogo con ONG o asociaciones. En numerosos casos, esta función permitiría comprender mejor a este grupo de interés y, en consecuencia, relacionarse con él de forma más eficaz y constructiva.
¿Qué tendencias clave están redefiniendo el ámbito del asesoramiento estratégico y los asuntos públicos en Europa, especialmente en relación con la regulación, la disrupción tecnológica y las expectativas de los grupos de interés?
Aunque se trata de tres ámbitos distintos, existe un hilo conductor común: la necesidad de adoptar un enfoque holístico. Ya no es posible abordar una cuestión de asuntos públicos exclusivamente desde la óptica del lobby. La opinión pública y el conjunto de stakeholders deben integrarse en la estrategia global —o, al menos, tener en cuenta sus interacciones— y, cuando sea posible, incorporarse activamente como parte del planteamiento.
En materia regulatoria, Europa es cada vez más… europea. Las normas comunitarias, así como las decisiones adoptadas por la Comisión Europea o el Parlamento Europeo, forman parte ya de nuestro entorno cotidiano. Por tanto, estos asuntos deben abordarse a escala europea. En los grandes debates regulatorios, llama la atención la falta de coordinación entre los actores económicos de los distintos Estados miembros.
Del mismo modo, sorprende que a menudo esté ausente la dimensión de comunicación e influencia dirigida a la opinión pública general. Un ejemplo ilustrativo es la decisión europea de poner fin a los motores de combustión interna. En su momento, los fabricantes de automóviles llevaron a cabo acciones de lobby, pero con escasa coordinación entre ellos y, sobre todo, sin integrar realmente a la opinión pública en el debate. El resultado es visible: una industria automovilística europea debilitada, una competencia china reforzada y una opinión pública que avanza mucho más lentamente que las “normas” europeas en la adopción del vehículo eléctrico.
A medida que los desafíos regulatorios y reputacionales trascienden cada vez más las fronteras nacionales, ¿qué importancia ha adquirido el asesoramiento transfronterizo para las compañías que operan en Europa?
Hoy resulta difícil operar en varios países europeos sin tener una visión clara de lo que ocurre en los distintos mercados en los que se está presente. El asesoramiento estratégico implica precisamente la capacidad de centralizar la monitorización activa, garantizar la coordinación y estar en condiciones de reaccionar con rapidez cuando sea necesario.
Es evidente que muchas iniciativas de comunicación deben ser locales y adaptarse a contextos específicos. Sin embargo, para anticipar un problema —ya sea una crisis reputacional o un cambio regulatorio— la mejor estrategia es detectar los riesgos potenciales con la mayor antelación posible y apoyarse en sólidas capacidades de coordinación.
Las empresas necesitan asesores capaces de trabajar de manera colaborativa y no en competencia entre sí. En este sentido, las firmas multi-locales —es decir, aquellas con un conocimiento profundo de sus respectivos ámbitos de influencia— suelen resultar más eficaces que los grandes grupos integrados, cuyos equipos nacionales compiten con frecuencia entre ellos.
Francia y España comparten fuertes vínculos económicos, culturales y políticos. A su juicio, ¿qué oportunidades existen hoy para reforzar aún más la cooperación entre ambos países, especialmente en sectores estratégicos?
Me llama la atención que nuestros dos países, que no solo son vecinos sino que en muchos aspectos se asemejan a hermanos, no doten de mayor dinamismo a su relación. Evidentemente, los lazos económicos son sólidos, pero podrían serlo aún más en numerosos ámbitos: aeroespacial, automoción, banca y finanzas, así como en nuevas tecnologías y, en particular, en inteligencia artificial.
Tenemos trabajo por hacer conjuntamente. Nuestras empresas deben crecer en los respectivos mercados. Francia tiene también su parte de responsabilidad en esta situación, y eso debe cambiar.
¿Cómo responde la alianza estratégica entre Vae Solis y PROA Comunicación a las nuevas necesidades de los clientes en los mercados francés y español??
En la medida de nuestros modestos recursos, podemos contribuir a esta evolución necesaria. En primer lugar, reforzando los lazos que nos unen para comprender mejor los entornos económicos de ambos países; acompañando a nuestros clientes en sus inversiones en nuestros respectivos mercados; y ayudándoles a conocer y entender con mayor profundidad los ecosistemas económicos y políticos en los que operan.
El sector de la consultoría es, en gran medida, un negocio impulsado por la oferta. Si nuestra propuesta de valor resulta convincente, existirá un mercado para ella.
En un plano más amplio, ¿qué papel cree que desempeñarán las firmas europeas independientes de asesoramiento estratégico y las alianzas entre ellas en la configuración del futuro de la reputación y la influencia en el continente?
Los recientes acontecimientos geopolíticos refuerzan nuestra convicción de que el mercado europeo es amplio y poderoso. Es estable —al menos en términos comparativos— y su integración económica será aún mayor en los próximos años. Habrá un verdadero mercado de capitales, porque se ha convertido en una necesidad. Podemos aspirar también a un refuerzo de la defensa europea; es imprescindible. Y debemos avanzar en nuevas tecnologías, en particular en inteligencia artificial.
La oferta combinada de varias consultoras reunidas en una alianza de capacidades y conocimiento constituye, a nuestro juicio, la solución para los grandes actores económicos, incluso más que las redes internacionales tradicionales. ¿Quién puede hoy confiar seriamente su comunicación estratégica, sus asuntos públicos o la gestión de crisis a una red de comunicación estadounidense? ¿Es realmente razonable? No lo creo. Existen numerosos ejemplos en los que los conflictos de interés terminan siendo demasiado significativos.
El futuro europeo pasa por reforzar la cooperación económica, aumentar las operaciones transfronterizas y, en consecuencia, por el surgimiento de alianzas sólidas de firmas de consultoría como la nuestra, capaces de acompañar a nuestros clientes en sus desafíos reputacionales, de comunicación y de asuntos públicos.
