En un entorno empresarial marcado por la volatilidad y la presión permanente sobre las compañías, la reputación ha dejado de ser un intangible difuso para convertirse en un activo estratégico de primer orden. Al mismo nivel que la caja, la protección jurídica o el balance, su gestión exige hoy criterio directivo, anticipación y capacidad de influencia.
Ese es el diagnóstico de Miguel López-Quesada, presidente de Dircom y vocal de la Junta Directiva de la Asociación Española de Directivos (AED), que defiende, en un diálogo AED moderado por Elena Gil, vocal de la Junta Directiva de AED y directora de estrategia de Zelenza, la consolidación del director de comunicación y asuntos corporativos como una figura con peso real en la toma de decisiones. No como un mero portavoz del presidente, sino como un ejecutivo capaz de aportar contexto, anticipar riesgos y cuantificar el impacto reputacional, regulatorio y financiero de cada movimiento. En esa línea, advierte de que el responsable de Corporate Affairs no debe limitarse a ejecutar la visión del primer ejecutivo, sino actuar como un directivo con criterio propio, capaz de medir de antemano el impacto de un riesgo regulatorio o el coste reputacional de una operación financiera antes de que estalle.
La fotografía, sin embargo, refleja que esa evolución sigue incompleta. Aunque más del 84% de los responsables de comunicación reporta ya directamente al primer ejecutivo, solo el 54% forma parte del comité de dirección. Para López-Quesada, esa brecha revela una anomalía: muchas empresas han entendido la importancia de la comunicación, pero todavía no la incorporan plenamente a la sala donde se toman las decisiones críticas. Y ahí, sostiene, es donde se juega de verdad el valor reputacional de una compañía.
La crisis ya no admite silencio
Si la reputación ha escalado en la agenda del CEO, es porque la crisis se ha convertido en una condición estructural de la empresa contemporánea. La diferencia, explica López-Quesada, es que hoy ya no hay margen para esperar a disponer de toda la información antes de actuar. En una crisis, los bienes más escasos son el tiempo y la confianza. Por eso, en los primeros compases, la respuesta no puede descansar solo en datos cerrados —que casi nunca existen aún—, sino en gestos, movilización y capacidad de transmitir que la compañía ha tomado el control de la situación.
Ese nuevo escenario obliga, además, a gestionar una red de interlocutores mucho más compleja que la de hace unos años. Ya no basta con hablar a los medios o emitir una nota. Hay que alinear a reguladores, sindicatos, empleados, asociaciones de consumidores, inversores y líderes sociales. En otras palabras, la empresa ya no compite solo por imponer un relato, sino por mantener intacta su credibilidad en un ecosistema donde cualquier empleado, consejero o tercero puede convertirse en emisor.
IA: eficiencia sí, pero con vértigo ético
La irrupción de la inteligencia artificial generativa añade una nueva capa de complejidad a esa gestión. López-Quesada evita tanto el alarmismo fácil como el entusiasmo ingenuo: la IA es una herramienta de productividad extraordinaria, pero también una fuente inédita de vulnerabilidad para el directivo. El problema ya no es solo tecnológico, sino ético y reputacional.
A su juicio, la gran amenaza reside en la dificultad creciente para distinguir entre realidad y ficción en un entorno saturado de contenidos sintéticos, fraudes verosímiles y campañas de desinformación capaces de adaptarse a cada audiencia. La consecuencia es directa: el directivo opera en un terreno cada vez más inestable, donde no solo se cuestiona la veracidad de lo que circula sobre su empresa, sino también la fiabilidad de la información con la que él mismo toma decisiones.
De ahí que López-Quesada reivindique una vuelta a las “fuentes de autoridad”: medios rigurosos, reguladores, verificadores y la propia empresa como emisor legítimo. En su opinión, las compañías no pueden limitarse a desmentir bulos a remolque de la conversación digital, sino que deben construir activamente su propia verdad, porque el rumor siempre viaja más rápido que la rectificación. En el nuevo tablero informativo, quedarse callado ya no es una opción.
Geopolítica: del cumplimiento a la competencia
El último gran frente es la geopolítica. Para López-Quesada, muchas compañías europeas han pasado de ver este factor como un elemento periférico a asumirlo como una variable central del negocio. Tensiones entre bloques, cuellos de botella logísticos, dependencia de materias primas críticas y disputas regulatorias están redefiniendo el marco en el que compiten las empresas industriales y cotizadas.
En ese contexto, lanza una advertencia de fondo: Europa no puede conformarse con regular; necesita volver a competir. Y eso exige un liderazgo empresarial y político con más visión integral, menos compartimentos estancos y mayor capacidad de escucha en una sociedad crecientemente polarizada. La reputación, en ese escenario, deja de ser una cuestión cosmética para convertirse en una palanca de protección, influencia y creación de valor.
