Sbagliando si impara? 5 Errori commessi in 10 anni alla guida di un’agenzia creativa

Siamo abituati a pensare e a parlare dell’errore in due modi contrapposti: come stigma che ci segna, ci demolisce e ci definisce inadatti o incapaci su un determinato tema, o come – in modo completamente contrapposto e figlio di un necessario cambio di passo– una cosa indispensabile, tipicamente positiva, da vivere con serenità.

Entrambi gli approcci tendono a mio avviso a una tangente estremista: il fallimento, gli errori e in generale tutte quelle ciambelle che non vengono con il buco nella vita, nel lavoro e in ogni contesto personale sono, in una logica “darwiniana”, una componente evolutiva. Non indispensabile, ma potenzialmente utile, se siamo in grado di capirla, metabolizzarla e sfruttarla come occasione di crescita personale, di team e collettiva.

Seguendo questo flusso di riflessione, ho accolto con entusiasmo e curiosità la sfida a condividere i migliori (o peggiori) errori condotti alla guida di un’azienda creativa, in particolare di una agenzia integrata nella comunicazione che ha fondato negli anni un gruppo di realtà diverse tra loro ma operanti nel mondo del marketing, della comunicazione e dello sviluppo.

Ne emerge un quadro personalmente interessante: ogni errore, specie i più critici, non era così impossibile da evitare, e ha portato a un beneficio reale solamente quando siamo stati in grado di riconoscerlo con unità e di reagire con energia, risorse e determinazione.

Il primo errore commesso è stato culturale. Come leader, e come soci, abbiamo dato per scontato un percorso di riflessione, consapevolezza e trasmissione interna ed esterna dei valori e della missione che contraddistinguono l’azienda. Non si tratta di frasi fatte da mettere sul sito, ma di una serie di profonde riflessioni personali e di team che definiscono una visione e che plasmano una serie di comportamenti. 

La cultura di un’azienda è determinata dai valori che la caratterizzano e dai comportamenti che lo dimostrano. Noi, fino a 5 anni fa, ci siamo limitati a sentire dentro di noi questi valori, a dare l’esempio con i comportamenti la maggior parte delle volte, ma poco più. Quando abbiamo capito che non basta, e abbiamo re-agito, abbiamo cominciato a fare sul serio, a selezionare con chi fare questo percorso non per competenze ma per attitudini, a lavorare sui progetti coerenti con la nostra visione e a costruire un percorso di sviluppo strutturato. I risultati sono una conseguenza.

Uno degli errori più facili che abbiamo commesso è stato quello di sentirci inadeguati nei confronti delle tendenze di settore e delle “mode” delle agenzie. In un mondo di grandi specializzazioni, dove “piccolo non è bello” ma è controllabile, ma dove in generale devi essere il più bravo a fare una cosa specifica, per un settore specifico, in un modo specifico, noi continuavamo ad essere integrati e orizzontali, e a vedere in questo un errore di business e di sviluppo. Credevamo di stare auto-sabotandoci.

Riconoscere l’errore in questo approccio non significa cercare la nostra unicità o leva di differenziazione (se tutti fanno così, un motivo, dopotutto, ci sarà!) ma ci ha permesso di capire che le nostre specializzazioni andavano da un lato ridefinite, dall’altro valorizzate. 

Risultato? Tre cose fondamentali oggi per noi: capire che essere in grado di gestire la complessità e l’integrazione comunicativa è una specializzazione - oggi WowSolution si occupa di questo come azienda, valorizzare singole expertise in newco vocate a una specializzazione specifica, e conservare un modello fortemente operativo di Fabbrica del Marketing, seguendo una semplice regola. 

Un’idea vale solo se realizzata: execution is king.

Così è nato WowHaus, il gruppo di cinque aziende che oggi è composto di WowSolution, specializzata in brand, strategia, growth e gestione della complessità, WowTextura, una interior & 3D agency che progetta e visualizza con render e video prodotti di design e progetti immobiliari, WowProduction, una casa di produzione che realizza contenuti e commercials per aziende e cortometraggi, Sombrero Studio, una software house specializzata in webapp e siti esperienziali e BeeRedi, uno startup studio che progetta e mette a terra nuove startup, partendo da modelli di business e opportunità commerciali già validate. 

Se avessimo deciso di adeguarci alla visione “o ti specializzi o muori”, probabilmente saremmo morti, o finiti a fare consulenza senza grandi risultati in qualche PMI del territorio.

E questo è l’assist perfetto per il terzo errore commesso: quello di ragionare sulla comunicazione prima che sul marketing e sul marketing prima che sul business.

In principio, grazie alla nostra capacità analitica e concettuale, eravamo dei grandi esecutori. Ci veniva chiesto di fare una cosa, e la facevamo: stop.

Realizzavamo output di grande qualità, che tutti ci riconoscevano, e questo ci ha permesso di crescere e di far crescere il team. Ragionavamo però solo sulla componente comunicativa, al massimo sul valore che questa aveva per un progetto marketing. Misurare risultati diretti e indiretti non è sempre facile, e noi non facevamo business plan di progetto o d’azienda, non calcolavamo ritorni e reddito generato.

Quando abbiamo capito che il nostro modus operandi e il nostro modo di progettare doveva essere prima di tutto ancorato al business e poi monitorato nei risultati e nel reddito reale che generava, abbiamo capito la definizione di impatto e abbiamo tenuto fede alla missione che ci siamo dati.

Gli ultimi due errori possono sembrare retorici, ma per noi sono stati invece profondi e catartici: da un lato immaginare un modello di business che uscisse dai suoi confini, e avesse un impatto positivo in ciò che ci circonda, dall’altro ripartire proprio dalla cultura del fallimento come opportunità.

È per questo che WowSolution è divenuta Società Benefit, per codificare e strutturare un paradigma di impatto che esce dai confini d’azienda e dai suoi stakeholder più tattici, e cerca di generare un movimento attorno a lei, di piantare un seme nel territorio da cui trae linfa, per evitare la subsidenza. Non si tratta di fare di più di quanto facessimo fino ad allora, ma di creare un metodo, un codice, una struttura valorizzata e ricorrente, per non renderlo funzionale alla persona che la guida e al piacere di farlo.

E proprio sulle logiche di una nuova cultura del fallimento abbiamo deciso di aderire a Fuckup Nights, il format di eventi internazionale con più di 300 città nel mondo, che riflette con ospiti interessanti sugli loro errori piuttosto che sui loro successi. Questo ci ha portato alla nascita di Fuckup Night Venice, ormai alla sua terza edizione, e a lavorare su di noi per rendere il fallimento non solo qualcosa di accettato e valorizzato in azienda e tra colleghi, ma come parte di un percorso difficile e fastidioso che deve essere positivo anche interiormente. 

E per persone ambiziose e allenate all’eccellenza, trattasi della cosa più difficile.