Se desató un auténtico caos: ¿Es hora de adoptar la jerarquía corporativa?
La siguiente contribución corresponde al portal de la BBC y la autoría es de
Josie Cox que es corresponsal de reportajes
Algunas empresas están simplificando sus estructuras organizativas para comprobar si una menor jerarquía es mejor. A veces, los empleados lo descubren por las malas.
Hace unos cuatro años, los directivos de la consultora londinense donde trabaja Dani decidieron simplificar la jerarquía tradicional de la empresa. El objetivo era simplificar la estructura corporativa y reducir la burocracia en la oficina, disminuyendo la competitividad que impulsa a los empleados a perseguir sin descanso el siguiente ascenso y puesto.
Dani afirma que los directivos pensaron que mejoraría la cultura empresarial. El resultado fue el contrario.
“Eliminaron por completo las clasificaciones y títulos de antigüedad de nuestros consultores y solo mantuvieron unas pocas categorías generales para indicar el nivel de desarrollo profesional de cada persona”, explica Dani, de 39 años. “Se generó un verdadero caos”.
Recuerda la fuerte reacción de los empleados ante los cambios. “Algunos se sintieron degradados”, comenta. “En lugar de crear un ambiente menos competitivo, en realidad lo hizo aún más, porque la gente estaba desesperada por demostrar su valía”. Muchos de sus compañeros, especialmente los más jóvenes que no veían un camino claro hacia la antigüedad, renunciaron.
Otros compañeros, añade Dani, perdieron la motivación para desempeñar bien su trabajo porque no veían cómo serían recompensados de manera significativa. Muchos parecían decir: «Si no veo mi progreso reflejado en un puesto de trabajo explícito, ¿para qué esforzarme?».
Para la mayoría de los trabajadores, la estructura corporativa tradicional siempre ha sido jerárquica, similar a una pirámide con una base amplia que abarca a la mayor parte de la plantilla, la cual se estrecha gradualmente hasta alcanzar una cúspide de altos directivos y ejecutivos de alto nivel.
Sin embargo, en los últimos años, algunas organizaciones han experimentado con estructuras más horizontales: menos niveles jerárquicos y, por lo tanto, menos líneas de reporte desde el empleado de menor rango hasta el de mayor jerarquía. Estos enfoques se basan en una jerarquía menos rígida, con elementos de autogestión y departamentos y equipos autónomos.
En algunos casos, los empleados han presionado con fuerza para que se produzcan estos cambios,
con la esperanza de que una organización más horizontal se traduzca en mayor responsabilidad, autonomía y control sobre cómo estructuran sus jornadas laborales y, en general, sus carreras profesionales. La pandemia ha tenido un impacto significativo en estos esfuerzos, ya que los trabajadores han cuestionado las normas laborales tradicionales, tanto a pequeña como a gran escala. Muchos empleados también han mostrado interés en explorar una forma de trabajar que se aleje del modelo de mando y control, que muchos consideran anticuado y que genera estrés y desmotivación.
Muchos parecían decir: «Si no veo mi progreso reflejado en un puesto de trabajo explícito, ¿para qué esforzarme?», comenta Dani.
Sin embargo, en los casos en que se ha implementado este cambio organizativo, los resultados han sido dispares. Para algunas empresas, las medidas para eliminar la jerarquía corporativa tradicional han resultado contraproducentes. Ahora, expertos en gestión, junto con los propios empleados, afirman que aplanar la estructura organizativa podría tener consecuencias no deseadas que, de hecho, empeoren la cultura laboral, especialmente si la reestructuración no se realiza de forma inteligente y gradual.
En otras palabras, la jerarquía corporativa a la que algunos trabajadores se han opuesto podría no ser tan mala después de todo.
¿Una receta para el caos?
Si bien no es la solución definitiva para la competencia organizacional, existen algunas evidencias académicas que sugieren que las estructuras organizativas más horizontales pueden ayudar a las empresas a tener éxito, a la vez que crean un equilibrio más saludable entre la vida laboral y personal para los empleados.
Un estudio de 2017, basado en una investigación con más de 300 ejecutivos de todo el mundo, demostró que las empresas con más niveles jerárquicos no eran tan ágiles a la hora de lanzar nuevos productos y servicios a sus clientes. Esto puede afectar la moral de los trabajadores, y algunos estudios indican que eliminar esos niveles puede aumentar la satisfacción de los empleados. De hecho, los expertos en gestión han constatado que la autonomía es un importante factor de motivación para los empleados, y que las estructuras más horizontales suelen implementarse para otorgarles mayor independencia.
Sin embargo, a pesar de estos beneficios, en algunos casos, el cambio puede ser tan perjudicial como beneficioso, según los expertos, llegando incluso a sumir a las empresas en el tipo de caos que presenció Dani.
«Si bien la mayoría asociamos las jerarquías con el control y la burocracia con trámites engorrosos, también ofrecen estabilidad, coherencia y previsibilidad», afirma Michael Smets, profesor de gestión en la Saïd Business School de la Universidad de Oxford. «Las descripciones de puestos y los títulos confieren derechos, obligaciones y autoridad. Y lo que es más importante, lo hacen independientemente de la persona que ocupe ese puesto».
Cuando se desmantela la estructura jerárquica tradicional de las empresas, el propio proceso de cambio puede generar sentimientos de desorientación, irrelevancia o frustración en los trabajadores (Crédito: Getty Images). En el peor de los casos, añade, la eliminación de jerarquías puede dar lugar a una estructura de poder alternativa, más clandestina, en la que quienes tienen los contactos adecuados pueden acumular influencia informal. Esto puede resultar especialmente excluyente para algunos empleados, debido al fenómeno psicológico del sesgo endogrupal: la tendencia a dar un trato preferencial a quienes pertenecen al mismo grupo.
Lo tienen difícil las personas ajenas al grupo
«Es probable que estas conexiones sean más fuertes entre personas similares y que se aprecian mutuamente, lo que a su vez dificulta aún más la entrada de personas ajenas al grupo al círculo interno», afirma Smets. Irónicamente, la eliminación de jerarquías y estructuras organizativas claras puede, en realidad, reproducir y reforzar las desigualdades existentes en lugar de crear un entorno laboral más diverso y equitativo.
«Puede ser muy desconcertante».
Por consiguiente, muchos de estos cambios pueden resultar profundamente perturbadores para los empleados.
Cuando se desmantela la estructura jerárquica corporativa tradicional, el propio proceso de cambio puede ser desconcertante y hacer que los trabajadores se sientan perdidos, irrelevantes o frustrados. Esto puede ocurrir especialmente si las empresas cambian demasiado rápido, afirma Todd Jick, profesor de la Escuela de Negocios de Columbia en Nueva York, especializado en liderazgo y cambio organizacional.
E incluso si los trabajadores pudieran, en teoría, oponerse a la jerarquía corporativa, pueden encontrarse en conflicto con sus propias preferencias y motivaciones.
«Nuestro instinto de buscar la guía de la autoridad está profundamente arraigado en nosotros; es algo que se nos inculca desde muy pequeños. Nos gusta y esperamos que quienes están por encima de nosotros tomen decisiones por nosotros», explica Jick. “Por lo tanto, si se eliminan las estructuras que lo permiten, puede resultar muy desconcertante.”
Las descripciones y los títulos de los puestos confieren derechos, obligaciones y autoridad. Es importante destacar que lo hacen independientemente de la persona que ocupe dicho puesto. – Michael Smets
Los empleados también pueden sentirse inquietos sin una estructura de incentivos clara que les permita sentirse comprometidos y justamente recompensados.
Anna Tavis, profesora clínica y directora académica del departamento de gestión de capital humano de la Escuela de Estudios Profesionales de la Universidad de Nueva York, afirma que los seres humanos tienden a medir el éxito en términos de dinero y ascensos: en resumen, en función de los puestos de trabajo. Si se alteran las estructuras organizativas, los empleados pueden sentirse desorientados.
«Las personas necesitan una forma de demostrar su crecimiento», afirma Tavis.
Se requiere paciencia.
Finalmente, la empresa donde trabajaba Dani en Londres revirtió algunos de los cambios más drásticos que había implementado: ella explica que los directivos pudieron observar el impacto que dichos cambios tenían en los empleados y cómo contribuían a la rotación de personal. La empresa reintrodujo algunos puestos de trabajo para indicar los diferentes niveles de antigüedad, que volvieron a ser indicadores claros de progreso. La confusión disminuyó, comenta, y notó una mejora en la moral de los empleados.
Incluso si la nueva estructura no funciona, Jick, de la Universidad de Columbia, afirma que este tipo de cambio de rumbo estratégico puede ser, de hecho, un indicador de progreso organizacional. El hecho de que una empresa esté dispuesta a probar algo nuevo puede indicar su voluntad de crear «lugares de trabajo que realmente funcionen para los empleados», afirma.
Y si bien es posible que los trabajadores estén cansados de la jerarquía corporativa tradicional y deseosos de probar algo nuevo, quizás no deberían descartar por completo lo que ha estado vigente durante tanto tiempo. Después de todo, según los expertos, la jerarquía tiene muchas ventajas, aunque a veces resulte incómoda.
El progreso y el cambio pueden llegar —ya sea en forma de una estructura empresarial más horizontal o de otra manera—, pero puede que se requiera paciencia hasta que los trabajadores lo comprendan.
La IA ya está revolucionando el organigrama corporativo al reducir la distancia entre la alta dirección y el resto de los empleados
La siguiente contribución corresponde al portal de Fortune y la autoría es de Beatrice Nolan que es reportera de tecnología en el equipo de IA de Fortune, donde cubre la inteligencia artificial y las tecnologías emergentes, así como su impacto en el trabajo, la industria y la cultura. Anteriormente, trabajó como reportera de tecnología en Business Insider. Trabaja en la oficina de Fortune en Londres y es licenciada en Filología Inglesa por la Universidad de York. Puedes contactarla de forma segura a través de Signal en beatricenolan.
La IA no es solo una nueva herramienta para el entorno laboral moderno; está transformando silenciosamente la organización de las empresas.
La IA está cambiando discretamente la jerarquía corporativa tradicional, aplanando las estructuras y redefiniendo los roles laborales desde abajo. Empresas como Amazon, Moderna y McKinsey están eliminando niveles de mandos intermedios, fusionando departamentos e implementando agentes de IA para automatizar tareas rutinarias. A medida que la IA automatiza diversas tareas, incluso la alta dirección está cambiando, con la aparición de nuevos roles de liderazgo basados en IA y la transformación de las dinámicas de poder tradicionales.
El organigrama corporativo tradicional, un triángulo de poder bien definido con los ejecutivos en la cima y los empleados de menor rango en la base, está experimentando una revolución silenciosa gracias a la IA.
En Moderna, Recursos Humanos y Tecnología ahora comparten un mismo departamento, bajo la supervisión de un Director de Personas y Digital. En otra empresa de salud centrada en la IA, un equipo de 10 ingenieros de software ha sido reemplazado por una unidad de tres personas que supervisa los agentes de IA. En Amazon, se están eliminando niveles de gerencia intermedia como parte de una estrategia más amplia para lograr una estructura más ágil y preparada para la IA.
La IA no es solo una nueva herramienta para el entorno laboral moderno; está transformando silenciosamente la organización de las empresas.
Podríamos llamarlo «la gran aplanación».
A medida que los líderes empresariales se apresuran a integrar la IA en todas sus operaciones, los puestos de nivel inicial desaparecen, los niveles de gestión se reducen y los roles tradicionales de los equipos comienzan a difuminarse. En las empresas Fortune 500, la gerencia intermedia y los trabajadores de nivel inicial se ven afectados, pero incluso en la alta dirección, se observan nuevas dinámicas de poder a medida que la antigua estructura piramidal de la vida corporativa comienza a aplanarse.
Los directivos del sector tecnológico se han mostrado muy interesados en promover una visión donde la IA automatiza las tareas tediosas del trabajo, eliminando la burocracia y permitiendo que florezcan las habilidades interpersonales y la creatividad.
O, como lo expresó Satya Nadella de Microsoft a principios de este año: «Pienso con IA y trabajo con mis colegas».
Si bien la idea utópica de un mundo sin tareas como editar hojas de cálculo de Excel o clasificar archivos suena genial en teoría, ¿cómo se ve realmente una organización centrada en la IA en la práctica?
Una simplificación de la estructura mediante IA
Un tema clave en las organizaciones que están adoptando estructuras centradas en la IA es una especie de simplificación de la estructura empresarial, lo que esencialmente significa menos niveles de supervisión gerencial, la eliminación de puestos junior o de apoyo y una creciente dependencia de los sistemas de IA para gestionar tareas que antes realizaban empleados humanos.
También puede significar el colapso o la fusión de las estructuras de equipo tradicionales.
Por ejemplo, la farmacéutica Moderna fusionó recientemente sus departamentos de tecnología y recursos humanos en una sola función, nombrando a un Director de Personas y Tecnología Digital para supervisar ambos equipos. Según el Wall Street Journal, esta decisión se debió en parte a la alianza de la empresa con OpenAI y a su apuesta por la IA para gestionar tareas como el soporte de recursos humanos y algunos puestos de nivel inicial.
En la consultora McKinsey, la compañía está implementando miles de agentes de IA para apoyar a los consultores en tareas como la creación de presentaciones, la síntesis de investigaciones y la verificación de la lógica de los argumentos. Además, alrededor del 40 % de los ingresos de la empresa provienen actualmente del asesoramiento en IA y tecnologías relacionadas.
“Si su organización prioriza la IA, puede usar estos agentes de IA para realizar gran parte del trabajo de ejecución”, declaró Nick South, director general y socio sénior de Boston Consulting Group, a Fortune. “Y cuando organizamos nuestros procesos y procesos de entrega en torno a esta fuerza laboral nativa de IA, el rol de los humanos cambia”.
Esto se debe, en parte, a que la naturaleza de los roles laborales individuales cambiará a medida que las tareas se automaticen mediante herramientas o agentes de IA.
“Nuestros roles laborales se deconstruyen, ya que algunas tareas podrían ser asumidas por la IA y otras podrían ser nuevas, por lo que el significado o la función del trabajo cambia”, afirmó Eva Selenko, profesora de psicología laboral en la Escuela de Negocios de Loughborough. “Es posible que se necesite menos de un rol, pero esa persona asumirá otra función de otra área”.
Esto no significa que se vayan a reemplazar puestos de trabajo completos, pero sí podría significar que los roles de los empleados se diversifiquen y asuman tareas fuera de su ámbito habitual de responsabilidades, o incluso de su equipo habitual. Según Selenko, los roles laborales se desdibujan a medida que las tareas se automatiza
