¿Destruirá la IA el trabajo en equipo?
Como mínimo, lo transformará.
La siguiente contribución corresponde al portal de Fast Company que se define así: es la marca líder mundial en medios de comunicación empresariales, con un enfoque editorial en la innovación tecnológica, el liderazgo, las ideas transformadoras, la creatividad y el diseño. Dirigida a los líderes empresariales más vanguardistas, Fast Company inspira a sus lectores a pensar con amplitud, liderar con propósito, aceptar el cambio y dar forma al futuro de los negocios.
Lanzada en noviembre de 1995 por Alan Webber y Bill Taylor, dos exeditores de Harvard Business Review, la revista Fast Company se fundó con una premisa fundamental: una revolución global estaba transformando los negocios, y los negocios estaban transformando el mundo. Dejando atrás las antiguas reglas empresariales, Fast Company se propuso documentar cómo las empresas en constante cambio crean y compiten, destacar las nuevas prácticas empresariales y dar a conocer a los equipos e individuos que están creando el futuro y reinventando los negocios.
La autoría es de Tomas Chamorro-Premuzic y Dorie Clark. Tomas, psicólogo organizacional y autor de «Yo, Humano: IA, Automatización y la Búsqueda para Recuperar lo que Nos Hace Únicos», y Dorie, oradora principal y consultora para empresas que se reinventan ante la IA.
El Dr. Tomas Chamorro-Premuzic es director científico de Russell Reynolds, profesor de psicología organizacional en la UCL y la Universidad de Columbia, y cofundador de DeeperSignals. Es autor de 15 libros y más de 250 artículos científicos sobre la psicología del talento, el liderazgo, la IA y el emprendimiento.
¿Destruirá la IA el trabajo en equipo?
La IA generativa ha permitido que las personas realicen tareas que antes requerían equipos enteros. Hoy en día, un solo profesional del marketing puede crear materiales para campañas, analizar datos y generar contenido a gran escala. Un gerente de producto puede crear prototipos, probar e iterar sin depender del equipo de ingeniería; y los desarrolladores pueden entregar grandes cantidades de código de alta calidad escrito por máquinas. El resultado es el auge del «individuo con superpoderes» capaz de realizar el trabajo de muchos.
Resulta tentador extrapolar que la colaboración humana se está volviendo obsoleta. Si la IA puede replicar o potenciar las contribuciones cognitivas de múltiples individuos, ¿por qué molestarse con las dificultades del trabajo en equipo?
En nuestro trabajo con empresas líderes —Tomas, psicólogo organizacional y autor de «Yo, Humano: IA, Automatización y la Búsqueda para Recuperar lo que Nos Hace Únicos», y Dorie, oradora principal y consultora para empresas que se reinventan ante la IA— hemos observado una amplia gama de experimentación. Las empresas utilizan agentes para poner a prueba sus estrategias, gestionar funciones clave como finanzas y operaciones, y funcionar como equipos de desarrollo cuasi autónomos.
Aun así, creemos que el trabajo en equipo llegó para quedarse,
aunque la IA casi con seguridad lo transformará. En concreto, creemos que el trabajo en equipo cambiará de tres maneras clave:
- La composición de los equipos cambiará. Es probable que los equipos se vuelvan más pequeños (y quizás más ágiles) porque las personas pueden hacer más por sí mismas, y los equipos pueden incluir tanto colaboradores humanos como no humanos. En consecuencia, no bastará con que unas pocas personas sean «buenas con la IA». La alfabetización en IA debe convertirse en una capacidad fundamental del equipo, no en una habilidad individual.
Los equipos necesitan normas compartidas sobre temas emergentes como:
– Cuándo confiar en la IA (y cuándo no);
– Comprender la diferencia y las ventajas y desventajas entre velocidad y calidad, eficiencia y precisión, trabajo de bajo y alto valor; y
– Cómo analizar los resultados de la IA y combinarlos con el juicio humano. Los equipos eficaces deberán desarrollar un mecanismo para recompensar a las personas no solo por usar la IA de manera eficiente, sino también por detectar cuando falla. En la práctica, esto podría significar incorporar el «escepticismo hacia la IA» como parte formal de la evaluación del desempeño.
- El enfoque de los equipos cambiará. Hoy en día, muchos equipos se centran en cuestiones logísticas: una mezcla heterogénea de análisis, informes y coordinación entre divisiones y departamentos. (¿Alguien quiere una actualización de estado?). Este tipo de trabajo en equipo basado en tareas pronto podría quedar obsoleto, ya que la IA puede gestionarlo de forma más rápida y eficiente.
Pero el trabajo en equipo nunca se limitó a la ejecución de tareas, y en la era de la IA, evolucionará hacia una actividad de mayor valor que abrirá nuevas posibilidades para las organizaciones. De hecho, a medida que disminuye la colaboración transaccional, la colaboración relacional cobra mayor importancia.
Los líderes deben invertir deliberadamente en la construcción de confianza:
menos interacciones, pero de mayor calidad; más tiempo presencial cuando sea posible; y oportunidades estructuradas para el desacuerdo. La seguridad psicológica es importante, al igual que la fricción intelectual. El objetivo no es la armonía, sino el conflicto productivo.
Como resultado de este cambio, es probable que el trabajo en equipo se perciba cada vez más como significativo, como un componente fundamental tanto del trabajo como de la identidad profesional. Cuando se logra una conexión profunda con otras personas a través de objetivos y actividades compartidas, se convierte en una experiencia muy valiosa que aumenta la lealtad al equipo y a la empresa.
- El rol de los líderes también cambiará. En la era de la IA, los líderes deberán realizar tres cambios importantes en la forma en que guían a los miembros de su equipo. Específicamente, esto significa:
Ser más intencionales al enfocar al equipo en tareas de alto valor. Con la IA gestionando una mayor parte de la carga de trabajo analítica y operativa, los líderes deberán rediseñar los equipos en torno al criterio, no a las tareas. Los equipos deben definirse explícitamente en torno a objetivos de orden superior: plantear problemas, tomar decisiones estratégicas y alinear prioridades. En otras palabras, las habilidades blandas del liderazgo podrían ser las más difíciles de reemplazar. Una regla sencilla es que, si una reunión pudiera sustituirse por un resumen generado por IA, probablemente debería hacerse.
Reconceptualizar su rol como orquestador, no como fuente de respuestas. Los líderes deberían empezar a considerarse arquitectos de la colaboración entre humanos y máquinas. Esto implica clarificar las funciones de la IA y las personas, establecer la autoridad para tomar decisiones y garantizar la rendición de cuentas. También requiere resistir la tentación de delegar en la IA cuando hay mucho en juego. El juicio, no el resultado, sigue siendo la responsabilidad última del líder.
Medir lo que realmente importa. En muchas organizaciones, el rendimiento aún se evalúa en función de la actividad visible, en lugar de la calidad del pensamiento. En un mundo impulsado por la IA, esto se vuelve peligroso. Los líderes deberían orientar las métricas hacia la calidad de las decisiones, la velocidad de aprendizaje y los resultados a largo plazo, en lugar de las ganancias de productividad a corto plazo.
En resumen, el antiguo modelo de trabajo en equipo basado en el procesamiento y la coordinación está desapareciendo. Pero el nuevo trabajo en equipo —integrado con IA e impregnado de talento y criterio humanos— será más esencial que nunca, y las organizaciones deberán encontrar la manera de evolucionar.
El riesgo no reside en que la IA destruya el trabajo en equipo, sino en que revele que gran parte de lo que antes llamábamos trabajo en equipo nunca fue tan valioso. La oportunidad consiste en reconstruirlo en torno a las fortalezas humanas: el pensamiento crítico, la conexión significativa y la toma de decisiones acertadas, de modo que el conjunto del equipo sea mayor que la suma de sus partes.
Cuando la IA se une al equipo, surgen mejores ideas
La siguiente contribución corresponde al portal de Harvard Business Review en su sección “Working Knowledge” que se define así: Conocimientos prácticos
Destilando la investigación de la Harvard Business School para líderes que marcan la diferencia
La autoría es de Scott Nover que es un escritor afincado en Washington, D.C. Colabora con Slate y anteriormente fue redactor en Quartz y Adweek, donde cubría temas de medios y tecnología. Este artículo está basado en una investigación de Fabrizio Dell’Acqua, Raffaella Sadun y Karim R. Lakhani.
La IA generativa puede actuar como un colaborador de alto rendimiento en proyectos de equipo, impulsando el pensamiento innovador, según una investigación de Fabrizio Dell’Acqua, Raffaella Sadun y Karim Lakhani. Ofrecen cuatro recomendaciones para aplicar la IA al trabajo en equipo.
Cuando la IA se une al equipo, surgen mejores ideas
Muchas empresas están adoptando la inteligencia artificial como una herramienta práctica para aumentar la productividad de los empleados, pero la investigación demuestra que la IA puede ir más allá, incluso actuando como colaboradora en proyectos de equipo.
Tras estudiar a 791 profesionales que desarrollan productos en Procter & Gamble, investigadores de la Harvard Business School descubrieron que la IA puede funcionar como un «compañero cibernético», ofreciendo muchos de los mismos beneficios que los colaboradores humanos, como generar mejores ideas y compartir conocimientos. Además, esta tecnología puede incluso aumentar el entusiasmo de los miembros del equipo por el trabajo.
Si se quiere estar entre el 10% de los mejores, un equipo humano completo con IA parece ser la clave del éxito.
Los hallazgos demuestran que la IA puede ir más allá de resumir textos o limpiar hojas de cálculo, según afirman los investigadores. Los resultados del experimento de campo revelaron que los trabajadores que utilizaban IA tenían más probabilidades de generar ideas que se situaban entre el 10 % superior de todas las propuestas, lo que demuestra que la tecnología puede ayudar a las empresas a producir «el tipo de soluciones innovadoras que impulsan el éxito organizacional», según el documento de trabajo «El compañero cibernético: Un experimento de campo sobre la IA generativa que transforma el trabajo en equipo y la experiencia», actualizado en abril de 2025.
«Si se quiere que un individuo sea tan eficaz como un equipo, basta con darle IA», afirma Fabrizio Dell’Acqua,
investigador postdoctoral de la Escuela de Negocios de Harvard (HBS) y uno de los coautores del estudio. «Pero si se quiere estar entre ese 10 % de los mejores, un equipo humano completo combinado con IA parece ser la fórmula del éxito».
Dos profesores de la HBS figuraban entre los coautores: Raffaella Sadun, catedrática Charles E. Wilson de Administración de Empresas en la HBS, y Karim R. Lakhani, catedrático Dorothy & Michael Hintze de Administración de Empresas. Entre los coautores adicionales se encuentran Charles Ayoubi de la École Supérieure des Sciences Economiques et Commerciales (ESSEC); Hila Lifshitz de la Universidad de Warwick; Ethan Mollick y Lilach Mollick de la Universidad de Pensilvania; y cuatro empleados de P&G: Yi Han, Jeff Goldman, Hari Nair y Stew Taub.
La IA mejora el rendimiento de un equipo.
Durante el experimento de P&G, realizado entre mayo y julio de 2024, los investigadores asignaron aleatoriamente a los participantes a trabajar individualmente o en equipos multidisciplinarios en proyectos relacionados con las unidades de cuidado infantil, cuidado femenino, aseo personal y cuidado bucal de la empresa.
El objetivo era desarrollar ideas viables para nuevos productos, envases, estrategias de comunicación o funciones de venta minorista para la empresa de bienes de consumo envasados. Algunos individuos y equipos utilizaron una herramienta interna de IA basada en GPT-4, mientras que otros no la utilizaron.
Con IA:
Los equipos produjeron las soluciones de mayor calidad. Las ideas que se ubicaron en el 10% superior tenían tres veces más probabilidades de provenir de equipos que utilizaban IA, en comparación con las ideas de individuos que trabajaban sin ella.
Los individuos también generaron mejores ideas, igualando la calidad de un equipo humano de dos personas que no utilizaba IA.
Tanto los equipos como los individuos ofrecieron ideas que combinaban elementos técnicos y comerciales por igual, desafiando las barreras organizacionales.
Los empleados menos familiarizados con las tareas de desarrollo de productos alcanzaron niveles de desempeño comparables a los de colegas experimentados, lo que sugiere que la IA puede ampliar la capacidad de resolución de problemas a un mayor número de empleados.
«Ahora tenemos muchas más áreas en cualquier empresa que pueden aportar grandes ideas», afirma Dell’Acqua. «La concepción tradicional de quién tiene experiencia en tareas y dominios es mucho menos relevante».
En cifras
Dell’Acqua, Sadun, Lahkani y otros investigadores descubrieron que la IA redujo el tiempo que les tomaba a los empleados y equipos de Procter & Gamble desarrollar ideas innovadoras.
Reducción del 16 % del tiempo para individuos
Reducción del 13 % del tiempo para equipos
Sin IA, los individuos generaban las ideas de menor calidad: aquellas consideradas menos novedosas y con menor impacto comercial potencial. El personal de investigación y desarrollo también tendía a ofrecer soluciones técnicas, mientras que el personal de marketing aportaba ideas comerciales, en comparación con las ideas innovadoras de los equipos e individuos que utilizaban IA.
Los empleados que utilizaban IA reportaron niveles significativamente más altos de entusiasmo y energía para los proyectos, y menos ansiedad y frustración, en comparación con los empleados que trabajaban solos sin IA.
«Hemos visto tecnologías que mejoraron la productividad o el rendimiento, aunque al mismo tiempo se percibieron de forma algo negativa», afirma Dell’Acqua. «Sin embargo, cuando los trabajadores interactuaban con la IA, se sentían al menos tan satisfechos como cuando interactuaban con otras personas. Eso fue realmente fascinante».
Recomendaciones para el uso de la IA en equipos
Basándose en los hallazgos, Dell’Acqua ofreció varias recomendaciones para las empresas que buscan optimizar la colaboración entre IA y humanos:
Reconceptualizar la IA como un compañero de equipo, no como una herramienta
Centrarse en gestionar las relaciones con la IA en lugar de comprender las especificaciones técnicas. Este cambio de mentalidad puede propiciar interacciones más efectivas y mejores resultados.
Ofrezca capacitación específica sobre interacciones con IA.
Incluso sesiones breves de capacitación práctica pueden mejorar drásticamente los resultados. Enseñe a los empleados a tratar la IA como un socio de pensamiento colaborativo, en lugar de un motor de búsqueda.
Considere diferentes estrategias de IA para diferentes objetivos.
Utilice personas con capacidades de IA para aumentar la eficiencia, pero mantenga equipos potenciados por IA para aprovechar las oportunidades de innovación disruptiva.
Aborde los temores sobre la adopción de la IA mediante el empoderamiento.
Centre la capacitación en cómo la IA amplía, en lugar de reemplazar, las capacidades humanas, haciendo hincapié en los aspectos colaborativos, en lugar de competitivos, de la interacción entre humanos e IA.
A medida que las organizaciones continúan integrando tecnologías de IA, el estudio sugiere que estamos presenciando más que simples aumentos de productividad. La integración de la IA está transformando la forma en que se trabaja, no solo ayudando a las personas a trabajar más rápido, sino también cambiando la naturaleza misma de la colaboración.
«Si estos silos de conocimiento pueden tener una forma muy diferente con la IA, tal vez debamos replantearnos el diseño de las organizaciones», afirma Dell’Acqua.
La verdadera razón por la que la IA no ayuda a tu equipo a trabajar mejor
La siguiente contribución pertenece al portal de Thoughts on Design, Technology and Culture y la autoría es de Itamar Medeiros que se define así: Originario de Brasil, actua
