Reflexiones tras participar en el programa Leadership in Law Firms de Harvard Law School
Varios días en el programa Leadership in Law Firms de Harvard Law School, racionalizando sobre el futuro de las firmas legales desde dentro. Estas son las tensiones que más me han marcado, y que reconozco cada semana trabajando con firmas en España y América Latina.
1. La IA acelera la redefinición del partnership
La tecnología está comprimiendo los tiempos. Lo que antes tardaba una década en volverse urgente, ahora tarda dos o tres años.
El modelo de partnership tradicional fue diseñado para un entorno estable, con ciclos largos y clientes que valoraban principalmente la excelencia técnica individual. Ese entorno ya cambió. El mercado premia hoy comportamientos que el partnership tradicional desincentiva: integración entre áreas, velocidad de respuesta y colaboración real entre socios.
Las firmas que todavía tienen pendiente resolver cómo coordinarse internamente, cómo tomar decisiones con rapidez o cómo alinear incentivos colectivos van a sentir esa presión antes de lo que esperan.
2. Hay modelos que funcionan, pero que necesitan reinventarse
Esta semana analizamos en profundidad siete casos reales de firmas y organizaciones legales, desde firmas de nueva creación que han reinventado el modelo de partnership hasta departamentos jurídicos de las mayores empresas tecnológicas del mundo, pasando por firmas de employment law que transformaron completamente cómo entregan su trabajo.
Dos de esos casos me parecen especialmente ilustrativos de la tensión que vive hoy el sector.
El primero es una firma que eligió hace décadas especializarse únicamente en el trabajo más complejo, reducir el volumen de clientes y cobrar en consecuencia. Hoy es la firma más rentable de su mercado.
El segundo es una firma que detectó que una práctica entera se estaba convirtiendo en commodity y en lugar de bajar tarifas rediseñó completamente cómo entregaba ese trabajo, apoyándose en tecnología, nuevos perfiles profesionales y procesos muy precisos. El resultado fue reducir el coste para el cliente y aumentar el margen para la firma simultáneamente.
Dos caminos opuestos. Lo que tienen en común es que ambas tomaron una decisión estratégica clara y la ejecutaron con convicción. Sin esperar a que el mercado las obligara.
En firmas ibero-latinoamericanas veo frecuentemente lo contrario: modelos que siguen funcionando, pero con una fricción creciente que nadie nombra. Se intenta ser más eficiente sin tocar los incentivos que generan exactamente el comportamiento que se quiere cambiar.
3. El bloqueo real no es tecnológico
Incorporar tecnología es lo sencillo. Lo difícil aparece cuando cambiar implica revisar incentivos o alterar equilibrios de poder construidos durante décadas.
En firmas ibero-latinoamericanas esos equilibrios están sostenidos por relaciones personales muy arraigadas. Nadie quiere asumir el coste de tocarlas. El resultado son organizaciones que hablan de transformación y siguen tomando decisiones exactamente igual que hace diez años.
El cliente lo nota antes que la propia firma.
4. La ventaja competitiva que viene es organizativa
Las firmas que lleguen fuertes a la próxima década serán las que antes tuvieron conversaciones incómodas sobre cómo se toman decisiones, quién tiene autoridad real y qué comportamientos se recompensan de verdad.
Esas conversaciones no desaparecen con el crecimiento. Se vuelven más caras.
¿Estás trabajando alguna de estas tensiones en tu firma?
Marc Gericó
Socio director global de Gericó Associates
