Hamilton Locke es una firma australiana que en siete años pasó de 12 personas a casi 500 y hoy figura entre los treinta mayores despachos del país.
Hamilton Locke es una firma australiana que en siete años pasó de 12 personas a casi 500 y hoy figura entre los treinta mayores despachos del país. Cuando su director de desarrollo de negocio describe cómo trabajan allí, dice algo que vale la pena escuchar:
«Aquí realmente utilizan al equipo de Desarrollo de Negocio. Tenemos conversaciones abiertas y constructivas».
Hamilton Locke construyó su modelo sobre una decisión que pocas firmas tienen el coraje de tomar: tratar a los profesionales no jurídicos como activos estratégicos. No es una política de recursos humanos, sino una decisión de negocio con consecuencias económicas directas.
Sus fundadores, Nick Humphrey y Hal Lloyd, venían de décadas en grandes firmas australianas e internacionales y conocían bien el patrón: los abogados son la firma y el resto ejecuta. Los equipos de marketing, comunicación y BD existen para dar soporte a quienes facturan, no para influir en cómo se dirige el despacho o en cómo se construye la relación con el cliente.
Esa jerarquía casi nunca está escrita, pero se reproduce en cada reunión estratégica donde el equipo no jurídico no está en la sala.
Decidieron hacer exactamente lo contrario desde el primer día. Ofrecieron participación en el capital a todos los empleados, no solo a los socios. Construyeron un sistema de evaluación que medía y remuneraba la colaboración entre abogados y perfiles no jurídicos.
Entre 2023 y 2024, el EBITDA operativo de Hamilton Locke creció un 203%
Cuando escuchaban a alguien referirse a «abogados» y «no abogados» de una forma que situaba a los segundos en un plano inferior, lo corregían. Sistemáticamente. Y conectaron todo eso a la economía de la firma.
Entre 2023 y 2024, el EBITDA operativo de Hamilton Locke creció un 203%. Varios clientes describieron su experiencia como colaborativa en lugar de transaccional y señalaron que los socios compartían trabajo entre sí con una naturalidad que no habían visto en otras firmas. Esa naturalidad no surgió sola. Fue el resultado de años construyendo una organización donde colaborar tiene consecuencias económicas de verdad y donde no colaborar también las tiene.
La pregunta que deja este caso es incómoda en dos direcciones. Para quienes dirigen firmas: si el equipo de BD, marketing o comunicación no está generando ventaja competitiva real, ¿es un problema de talento o de cómo se les usa y qué autoridad real se les da? Para quienes lideran esos equipos: ¿estás exigiendo el espacio que te corresponde o te conformas con el que te asignan?
En el mercado legal español seguimos tratando todo lo que rodea a la excelencia jurídica como un coste inevitable en lugar de como una fuente de ventaja. Hamilton Locke lleva siete años demostrando que eso es una elección.
¿En tu firma, las personas que más saben de tus clientes están en las conversaciones donde se decide cómo servirlos mejor?
Marc Gericó
Socio director global de Gericó Associates
