Javier Gimeno: “En la era de la IA, la diversidad se juega en el diseño”
Javier Gimeno lleva años dentro de EJE&CON antes de sentarse en su Junta Directiva: socio, vocal, director del programa DET, mentor en Women2Top y en el Programa Consejeros. Desde ese recorrido llega a una conclusión que explica su salto a la vicepresidencia de Desarrollo del Talento y Estrategia Digital, que comparte con Bea Makowka: EJE&CON no defiende solo una causa justa, ha construido un modelo de talento que funciona. Y él quiere ordenarlo, conectarlo y medirlo hasta convertirlo en la referencia del talento directivo en las empresas.
Buena parte de la conversación transcurre en el punto exacto donde la diversidad se cruza con la inteligencia artificial, y ahí Gimeno afila el argumento. Cuando un algoritmo decide quién entra en un proceso de selección, dice, el sesgo deja de estar en las personas y pasa a estar codificado, a escala y con apariencia de objetividad: una máquina entrenada con veinte años de contrataciones aprende a repetir justo las brechas que llevamos décadas intentando corregir. De ahí su pensamiento: en la era de la IA, la diversidad se juega en el diseño.
Habla también de la competencia que será innegociable dentro de cinco años —gobernar la tecnología con criterio, y no delegar en ella el juicio—, y de lo que la asociación puede aprender de las familias empresarias que ordenan el relevo antes de necesitarlo. En el fondo, defiende, se trata siempre de lo mismo: cuidar el talento para que el proyecto dure.
1. Te incorporas a la Junta en esta nueva etapa de EJE&CON. ¿Qué te hizo dar el paso de pasar de socio a asumir una vicepresidencia?
Llevo varios años viviendo EJE&CON desde dentro —como socio, desde los programas como vocal y director del programa DET, y como mentor en Women2Top y en el Programa Consejeros—. En ese recorrido me he convencido de una idea: EJE&CON no defiende solo una causa justa, ha construido un modelo de talento que de verdad funciona.
Dar el paso a formar parte de la Junta Directiva fue querer pasar de aportar en un programa a ayudar a ordenar, conectar y medir todo ese ecosistema, para que el talento sin género y sin generación deje de ser solo un valor de la asociación y se convierta en el modelo de referencia del talento directivo en las empresas.
2. Como hombre en una vicepresidencia de una asociación históricamente liderada por mujeres, ¿qué crees que aportas que quizás antes faltaba, y qué has tenido que aprender a escuchar más que a decir?
No creo que aporte algo que faltaba. Lo que sí tengo claro es que los órganos de dirección tienen que evolucionar: en un entorno que cambia tan deprisa, un consejo o un comité que no refleja la diversidad de la sociedad a la que sirve acaba tomando peores decisiones, sencillamente porque le faltan miradas.
La diversidad no es solo una cuestión de justicia, sino también una ventaja competitiva: cuantas más visiones distintas se sientan a la mesa, mejores son las decisiones. Mi papel, más que aportar algo propio, es contribuir a esa evolución con lo que sé hacer —ordenar, poner foco en resultados y en gobernanza— e implicándome en esta causa desde el trabajo y no desde el gesto.
Y lo que he tenido que aprender es que aprovechar esa diversidad nos exige algo a todos: escuchar de verdad esas visiones distintas antes de opinar.
3. Compartes la vicepresidencia de Desarrollo del Talento y Estrategia Digital con Bea Makowka. ¿Cómo os repartís la mirada: quién tira más del «talento» y quién de lo «digital», o es una conversación constante entre ambos mundos?
Es una conversación constante, porque hoy ya no se puede separar el talento de lo digital: la tecnología ha dejado de ser una herramienta para convertirse en el contexto en el que se desarrolla cualquier carrera.
Dicho esto, cada uno tira con naturalidad de un extremo de la cuerda. Bea aporta una enorme sensibilidad para el desarrollo de las personas y para potenciar sus capacidades —sabe acompañar el crecimiento del talento como pocas—, y yo tiendo a mirar más el lado ejecutivo y sistémico: cómo ordenamos el ecosistema, cómo lo conectamos con la estrategia digital y cómo medimos su impacto.
Pero lo interesante está justo en el cruce, y por eso funcionamos: nuestras miradas son complementarias, y esa combinación es probablemente nuestra mayor fortaleza.
4. ¿Cómo cambia la conversación sobre diversidad cuando la inteligencia artificial empieza a decidir quién entra en un proceso de selección?
Cambia por completo, porque el sesgo deja de estar solo en las personas y pasa a estar codificado, a escala y con apariencia de objetividad. Un algoritmo entrenado con las decisiones de contratación de los últimos veinte años aprende, sin querer, a reproducir exactamente las brechas que llevamos décadas intentando corregir; y lo hace más rápido y de forma menos visible que cualquier prejuicio individual.
La conversación sobre diversidad se convierte así en una conversación sobre gobernanza de la tecnología: quién diseña esos sistemas, con qué datos se entrenan, quién los audita y quién responde cuando fallan.
Por eso, me parece tan importante que el talento diverso no esté solo en el lado de quién se presenta a un proceso, sino en el de quien decide cómo se construye la máquina que lo evalúa. En la era de la IA, la diversidad se juega en el diseño.
5. ¿Qué competencia digital crees que dentro de cinco años será innegociable para cualquier persona que aspire a un puesto de alta dirección, y que hoy todavía no se enseña en los programas de liderazgo?
Más que una herramienta concreta, creo que será el criterio para trabajar con la inteligencia artificial sin delegar en ella el juicio. Dentro de cinco años cualquier directivo tendrá modelos que le propongan decisiones; lo escaso —y lo innegociable— será la capacidad de entender qué hay detrás de una recomendación, detectar cuándo un dato está sesgado y tener el criterio para decidir qué se delega en la máquina y qué no se delega jamás.
Se enseña a usar la tecnología, pero muy poco a gobernarla. Y gobernar con criterio en un entorno de IA será, dentro de cinco años, la diferencia entre dirigir y ser dirigido.
6. Si tuvieras que diseñar el primer proyecto de tu mandato en esta vicepresidencia, uno que dejara huella, ¿cuál sería?
Me gustaría dejar montado algo poco vistoso pero transformador: un mapa estructurado del talento de EJE&CON que sirva para atraerlo, desarrollarlo y proyectarlo hacia la sociedad.
Tenemos programas excelentes que deben ser la base de un ecosistema con un recorrido claro para cada soci@, con lógica de «Give & Get» para que quien recibe también aporte, y con indicadores de impacto real.
El objetivo no es solo puertas adentro: es llevar el modelo de talento EJE&CON —talento sin género y sin generación— al tejido empresarial, porque estoy convencido de que ese modelo es una de las claves del éxito y de la mejora de la competitividad de nuestras empresas, tanto en el entorno actual como en el que viene.
Si conseguimos que el modelo de talento de EJE&CON sea ordenado, conectado y medible, y que las empresas quieran incorporarlo como propio, habremos dado el paso de ser una gran asociación a ser una verdadera palanca de competitividad. Esa sería la huella.
7. Para terminar, has dedicado buena parte de tu carrera a la empresa familiar y a los family offices. ¿Qué puede aprender EJE&CON de cómo las mejores familias empresarias gestionan el talento y el relevo, y qué puede aportarles a ellas el modelo EJE&CON para competir en un mercado cada vez más exigente?
Es un aprendizaje que va en los dos sentidos. De las familias empresarias que perduran hay mucho que aprender: son las que ordenan el relevo antes de necesitarlo y saben proteger un legado a la vez que lo transforman. Han entendido que el talento se cuida como se cuida el patrimonio, con visión de largo plazo y sin confundir el mérito con el apellido.
EJE&CON defiende justamente eso a escala de país —talento sin género y sin generación, sin etiquetas heredadas— y esa mentalidad de continuidad, la de pensar el talento como un legado y no como una campaña.
Pero el camino de vuelta es igual de interesante. La empresa familiar española se juega buena parte de su futuro en un mercado cada vez más exigente, y su reto más difícil suele ser precisamente el talento: profesionalizar la gestión, abrir los órganos de gobierno a perfiles más diversos y asegurar el relevo.
Ahí el modelo EJE&CON tiene mucho que aportar, porque incorporar al mejor talento sin género y sin generación no es una cuestión de imagen: para muchas familias es lo que marca la diferencia entre estancarse y seguir compitiendo, y a menudo entre sobrevivir o no al salto de generación.
Así que nosotros aprendemos de su mirada larga, y ellas pueden apoyarse en nuestro modelo para su mayor desafío. En el fondo hablamos de lo mismo desde dos lados: cuidar el talento para que el proyecto dure.
