Mercedes Hernández: “La conciliación no es un gasto, es una inversión”
Mercedes Hernández lleva más de veinte años trabajando dentro de las organizaciones y conoce bien la distancia que a veces existe entre lo que una empresa dice que hace y lo que viven las personas que forman parte de ella. Sostiene que la conciliación no se demuestra en un listado de medidas, sino en algo mucho más sencillo y más difícil de conseguir: que una persona pueda utilizarlas sin sentir que pone en riesgo su carrera.
Vicepresidenta del Observatorio de Diversidad y Tendencias de EJE&CON y directora de Alianzas y Relaciones Institucionales de efr – Fundación Másfamilia, habla desde la experiencia. Y conecta dos conversaciones que durante demasiado tiempo han ido por separado: la edad y el talento.
Hernández recuerda que el edadismo no afecta solo a quienes tienen más años de trayectoria. Golpea también a los más jóvenes, cuestionados por no tener suficiente experiencia, y a los perfiles sénior, cuyo conocimiento corre el riesgo de dejar de valorarse. Los datos retratan esa realidad: solo el 18% de las empresas analizadas cuenta con programas específicos para gestionar el talento sénior, y eso que muchas reconocen lo que les cuesta perder el conocimiento acumulado.
Frente a ese panorama, defiende una idea rotunda: las organizaciones no pueden permitirse elegir entre generaciones. El futuro del trabajo pasa por crear espacios donde distintas edades, experiencias y formas de mirar trabajen juntas y aporten todo su valor.
1. Llevas unos años trabajando la conciliación desde dentro de las organizaciones. ¿Hemos normalizado tanto la palabra «conciliación» que ha perdido fuerza, o sigue siendo una batalla real?
La conciliación sigue siendo una batalla muy real, de hecho, se ha convertido en una de las prioridades a la hora de elegir una empresa donde trabajar. Sobre todo, para los jóvenes.
Las nuevas generaciones tienen otra mentalidad, también han vivido otra realidad. Los jóvenes se enfrentan a desafíos que otras generaciones no han conocido. Un mercado laboral incierto, dificultades para emanciparse y la exigencia de aprender y adaptarse constantemente. A la vez, son mucho más conscientes de la importancia de la salud mental y del valor del tiempo. No quieren reproducir modelos laborales que han visto generar agotamiento y renuncias en sus padres. Valoran la flexibilidad, la confianza y la autonomía para poder construir carreras sostenibles a largo plazo.
Las empresas no van a tener más remedio que flexibilizar sus modelos de relación con sus empleados y adaptar las condiciones en función de las características (diversidad) y necesidades individuales (hasta donde sea posible… no puede ir en contra del negocio). Las empresas que son más flexibles e integran la gestión de la conciliación en su estrategia de gestión de personas, están siendo mejor valoradas por sus empleados y resultan más atractivas para el talento.
Así que no, la conciliación no ha perdido fuerza, lo que pasa es que se está integrando cada vez más en la cultura de las empresas, hasta que llegue un día en que no haga falta ni mencionarlo, porque se habrá normalizado.
2. Has dicho que el talento femenino senior es un activo que no podemos permitirnos desperdiciar. ¿Qué pierde exactamente una empresa el día que una mujer con veinte años de experiencia decide —o se ve empujada a— retirarse antes de tiempo?
El talento senior en general no se debe, ni se puede desperdiciar.
Si la experiencia te enseña cosas que no aparecen en ningún manual, como a distinguir lo urgente de lo importante, anticipar problemas y gestionar situaciones de crisis, además, en el caso de muchas mujeres, hemos tenido que superar muchos obstáculos en nuestras carreras profesionales y hemos aprendido a adaptarnos constantemente. Cuando una profesional sénior se marcha antes de tiempo, porque siente que ya no cuenta, las mujeres pierden también un referente para las generaciones más jóvenes.
Yo no creo que la edad deba vivirse como una etapa de retirada, sino como una etapa diferente de contribución. Aunque las responsabilidades o la forma de trabajar cambien en esta etapa, la capacidad de aportar permanece siempre. El verdadero reto es que las organizaciones sepan verlo y aprovecharlo.
3. Trabajas con el modelo EFR de conciliación certificada. ¿Qué diferencia realmente a una empresa que «hace ruido» sobre conciliación de una que la practica de verdad?
La diferencia se percibe muy claramente cuando hablas con las personas que trabajan en la empresa.
Una empresa puede tener muchas medidas escritas y comunicar grandes compromisos, pero la conciliación de verdad, la real, aparece cuando una persona necesita flexibilidad para una situación personal, cuando un responsable confía en su equipo, cuando no se penaliza a quien utiliza una medida, cuando una reunión no se convoca sistemáticamente al final de la jornada, no se reciben correos o mensajes a cualquier hora y cualquier día y cuando se respeta los periodos de descanso o vacaciones, por ejemplo.
El modelo efr ayuda precisamente a pasar de las declaraciones a la gestión. Exige escuchar a las personas, conocer sus necesidades, implicar a la dirección, establecer objetivos, medir resultados y mejorar de manera continua.
Para mí, una empresa comprometida de verdad es aquella en la que las personas no tienen miedo a conciliar. No basta con que una medida exista, tiene que poder utilizarse sin que afecte negativamente a la carrera profesional. Ahí es donde se demuestra la autenticidad del compromiso.
4. Has promovido iniciativas para impulsar las carreras STEAM y mejorar la empleabilidad juvenil. ¿Cómo se conecta ese trabajo con los jóvenes con la lucha contra el edadismo en el otro extremo de la carrera profesional?
Desde mi punto de vista está completamente conectado, porque en ambos extremos tendemos a juzgar a las personas por su edad antes de conocer su capacidad. El edadismo también afecta a los jóvenes, no dejan de ser sesgos relacionados con la edad.
A los jóvenes se les dice que no tienen experiencia y a los sénior que su experiencia ya no es relevante. En los dos casos estamos desaprovechando talento por culpa de los prejuicios.
Los jóvenes necesitan oportunidades reales, confianza y personas que les ayuden a descubrir su potencial. Con el talento sénior sucede algo parecido, necesitamos organizaciones que sigan ofreciéndonos retos, aprendizaje y espacios donde aportar.
Creo profundamente en los equipos intergeneracionales. Los jóvenes aportan frescura, conocimiento tecnológico y capacidad para cuestionar lo establecido, cuando se les escucha. Los sénior aportamos experiencia, confianza, perspectiva y conocimiento del contexto. Cuando ambas generaciones colaboran, no competimos, nos complementamos.
El futuro del trabajo no puede consistir en sustituir unas generaciones por otras, sino en crear las condiciones para que aprendamos y evolucionemos juntos. Las organizaciones que lo están entendiendo y están apostando por la diversidad generacional, serán aquellas que ganarán ventaja competitiva, porque tendrán el mejor talento.
5. Codiriges el Observatorio de Diversidad y Tendencias. ¿Qué dato reciente de vuestros informes te ha sorprendido —para bien o para mal— más que ningún otro?
Uno de los datos que más me impacta es que solo el 18 % de las empresas analizadas dispone de programas específicos para gestionar el talento sénior. Me sorprende especialmente porque hablamos de organizaciones que, al mismo tiempo, están preocupadas por la escasez de talento, la pérdida de conocimiento y la dificultad para encontrar determinados perfiles.
También me preocupa que únicamente una de cada cuatro organizaciones alcance o supere la paridad en sus comités de dirección y que todavía existan consejos de administración formados exclusivamente por hombres.
Pero prefiero leer estos datos como una llamada a la acción. Los informes sirven para poner nombre a lo que ocurre y para ayudar a las organizaciones a tomar mejores decisiones. Hemos avanzado, pero necesitamos acelerar. La diversidad no puede quedarse en una declaración de principios, tiene que reflejarse en los procesos de selección, promoción, formación y sucesión.
6. Si una empresa te dijera «no tenemos presupuesto para conciliación», ¿qué le responderías tras estos años dedicados a esto?
Le diría que empiece por escuchar a sus personas. Escuchar no requiere un gran presupuesto, pero puede cambiar por completo la relación entre una organización y sus equipos.
Muchas de las medidas que más valoran las personas no son necesariamente las más costosas, por ejemplo, mayor flexibilidad, reuniones mejor organizadas, respeto por los horarios, desconexión digital, confianza, empatía ante una situación personal o capacidad para adaptar temporalmente la forma de trabajar.
La conciliación no consiste en crear un catálogo interminable de beneficios, sino en construir una cultura que comprenda que las personas atraviesan distintas etapas vitales.
También le preguntaría cuánto le cuesta no conciliar, cuánto talento pierde, cuánto conocimiento se marcha, cuánta desmotivación genera y cuántas personas dejan la empresa cuando encuentran otra alternativa.
Tengo una convicción muy clara, la conciliación no es un gasto, es una inversión. Una inversión en compromiso, reputación, productividad y sostenibilidad. Pero, sobre todo, es una forma mucho más humana de entender y gestionar una empresa.
