Learning Agility: l’apprendimento continuo come capacità organizzativa

Whitepaper

Settembre 30, 2026

Quante volte capita di chiedere a una persona del proprio team di affrontare qualcosa di nuovo? O di scoprire che una competenza, fino a poco tempo prima adeguata, non è più sufficiente?

In un contesto in cui competenze, tecnologie e modi di lavorare cambiano rapidamente, non basta più aggiornare periodicamente ciò che sappiamo. Diventa sempre più importante sviluppare la capacità di imparare, disimparare e imparare di nuovo.

Nel nuovo Instant Paper di Cefriel “Learning Agility: come trasformare l’apprendimento continuo in una capacità organizzativa”, Roberta Morici, Director della Business Unit Education di Cefriel, approfondisce il significato della Learning Agility, il ruolo di manager e organizzazioni e le nuove sfide aperte dall’intelligenza artificiale nei processi di apprendimento.

È in questo scenario che diventa centrale la Learning Agility: la capacità di ricavare rapidamente apprendimento dall’esperienza, trasferirlo a situazioni nuove e modificare il proprio comportamento quando il contesto lo richiede. Non significa semplicemente accumulare nuove conoscenze, ma saper imparare, disimparare ciò che non è più adeguato e imparare nuovamente.

Il tema non riguarda, però, soltanto il singolo. Se l’apprendimento deve accompagnare il lavoro quotidiano, alle organizzazioni nel loro insieme e, in particolare, ai manager spetta il compito di creare condizioni che lo rendano concretamente possibile.

Se si vuole che l’apprendimento diventi una competenza organizzativa, trasformandolo da iniziativa occasionale a componente del lavoro quotidiano, è necessario creare un contesto che favorisca la Learning Agility.

Le leve su cui intervenire sono diverse e riguardano il modo in cui si progetta il lavoro, si facilita l’accesso alla conoscenza, si creano occasioni di sperimentazione e si sostengono le persone nel riconoscere e sviluppare la propria capacità di imparare.

L’Intelligenza Artificiale – si legge nel paper – rende la riflessione sull’apprendimento ancora più urgente. L’AI può infatti aumentare enormemente l’accesso alla conoscenza e supportare le persone nello svolgimento delle attività, ma accedere alla conoscenza non significa necessariamente apprendere.

Da qui una domanda che riguarda direttamente chi progetta organizzazioni, lavoro e formazione: stiamo usando l’AI per aumentare la capacità delle persone di comprendere e imparare, oppure per delegare progressivamente parte del pensiero?

Se diverse ricerche nelle scienze cognitive prevedono che delegare interamente all’IA attività cognitive rilevanti ostacolerà l’acquisizione di nuove competenze o favorirà il deterioramento di quelle già apprese, è altrettanto vero che questi esiti non sono inevitabili, ma possono essere oggetto di progettazione organizzativa.

In quest’ottica, Cefriel utilizza l’AI come strumento di apprendimento e miglioramento continuo,  mantenendo comunque centrale il giudizio critico delle persone.

Tre i principi che possono guidare le organizzazioni e i manager nello sviluppo della Learning Agility:

• La competenza più rilevante non è soltanto ciò che sappiamo, ma la capacità di imparare continuamente. Occorre saper leggere situazioni nuove, valorizzare l’esperienza, trovare la conoscenza necessaria, sperimentare, adattarsi e anche disimparare pratiche ormai inadeguate.


• La formazione deve evolvere dal trasferimento di contenuti alla progettazione dei processi di apprendimento. Il focus passa dal training, centrato su chi forma, al learning, centrato su chi apprende. L’apprendimento entra così nel flusso del lavoro e accompagna l’intera vita professionale.


• La Learning Agility è una responsabilità organizzativa, non soltanto individuale.
  Le organizzazioni devono rendere visibile il valore dell’apprendimento. L’AI deve essere usata non per ottenere risultati al posto delle persone, ma per aumentare la loro capacità di comprendere, valutare e apprendere.