¿Realmente impacta la cultura corporativa en los resultados?
La siguiente contribución corresponde al portal de Fast Company que se define así: es la marca líder mundial de medios empresariales, con un enfoque editorial en la innovación tecnológica, el liderazgo, las ideas transformadoras, la creatividad y el diseño. Escrita para y sobre los líderes empresariales más progresistas, Fast Company inspira a los lectores a pensar con amplitud, liderar con propósito, aceptar el cambio y forjar el futuro de los negocios.
Al menos un análisis afirma que no.
La autoría es de Bud Caddell que es el fundador y director ejecutivo de NOBL, una consultora boutique que ayuda a sus clientes a generar cambios reales. Su trabajo ha aparecido en The New York Times, The Wall Street Journal, Forbes y AdAge.
La cultura empresarial no afecta el rendimiento. No es una opinión controvertida, eso es lo que concluyó un metaanálisis de 2022 del Chartered Institute of Personnel and Development al comparar más de 500 artículos de investigación sobre el tema. Del informe:
Los hallazgos son muy claros: hay poca evidencia que vincule consistentemente la cultura organizacional con el rendimiento, pero si existiera tal vínculo, es muy débil y demasiado pequeño para ser significativo en la práctica.
Por lo tanto, las organizaciones y los profesionales deben tener cuidado al invertir tiempo y dinero en programas de cambio cultural que abarquen toda la empresa, ya que es poco probable que mejoren el rendimiento.
Y, sin embargo, cuando se les pregunta, el 92% de los ejecutivos cree que mejorar la cultura de su empresa aumentaría su valor. Entonces, ¿se equivoca el 92% de los ejecutivos?
¿Se desperdician millones, si no miles de millones, de dólares cada año en iniciativas culturales?
¿La respuesta corta? Sí y sí. La respuesta completa es un poco más compleja.
¿Por qué persiste el mito?
Los líderes se aferran a la idea de que la cultura impulsa los resultados porque se siente controlable. Se pueden redactar nuevos valores, organizar una reunión fuera de la oficina o contratar a un director de cultura.
Es mucho más fácil reimprimir el manual del empleado que reconfigurar los incentivos, la toma de decisiones o las prioridades. El discurso sobre cultura ofrece la ilusión de progreso —algo visible, moral y manejable— mientras que los verdaderos impulsores del rendimiento permanecen intactos.
La cultura empresarial sigue siendo profundamente incomprendida
Muchos líderes hablan de la cultura como algo que se tiene —una vibra, un conjunto de valores, un estado de ánimo— en lugar de algo que se hace. Pero la cultura no es un activo estático; es el resultado emergente de cómo se toman las decisiones, qué se recompensa o castiga, y qué comportamientos el sistema facilita o dificulta. Cuando los ejecutivos dicen «necesitamos una cultura de innovación», pero aún requieren seis niveles de aprobación para las nuevas ideas, confunden la aspiración con la infraestructura.
Los líderes no son honestos con su cultura ni consigo mismos.
Una investigación de MIT Sloan Management Review (2020)
no encontró correlación entre los valores declarados de una empresa y la experiencia vivida por sus empleados.
En otras palabras, lo que los líderes dicen que es su cultura y lo que la gente realmente siente a diario son mundos distintos. Las empresas con grandes brechas culturales experimentan una menor productividad y una alineación deficiente.
Esta desalineación alimenta el cinismo y la desconfianza, socavando la credibilidad gerencial y minando la moral. Los empleados de estas organizaciones reportan un menor compromiso y una mayor rotación. En lugar de abordar esta brecha, muchos redoblan la apuesta por la imagen: eslóganes, charlas motivadoras para todos o reuniones fuera de la oficina para «reconstruir la confianza».
Pero la cultura no se cambia con palabras ni rituales, sino a través de sistemas
El derecho a tomar decisiones, el flujo de información, la cadencia de las reuniones y los incentivos conforman la verdadera arquitectura del comportamiento. Hasta que los líderes sean lo suficientemente honestos como para alinear esas estructuras con su retórica, las iniciativas culturales seguirán ofreciendo el mismo resultado: satisfacción simbólica sin mejoras de rendimiento medibles.
Los líderes no están siendo estratégicos con su cultura
Cada época tiene su modelo cultural: la empresa que se les dice a todos que emulen. En los 90 fue GE de Jack Welch. Luego fue Apple, luego Amazon. Ahora es Nvidia de Jensen Huang. En cada ocasión, los ejecutivos se apresuran a tomar prestados sus rituales y eslóganes, con la esperanza de importar un poco de su magia. Pero seamos honestos: su empresa no es esa empresa, y no debería serlo.
La cultura es simplemente cómo se vive la estrategia
Lo que significa que no existe una «cultura ideal», solo una cultura adecuada, una que refuerza su estrategia y sus limitaciones específicas. Copiar la cultura de otro mientras se persigue una estrategia diferente no solo es ingenuo, sino contra-estratégico.
La obsesión por la cultura es una distracción.
El mundo corporativo está enganchado a la cultura porque es reconfortante y hace que el liderazgo se sienta humano y moral. Pero hablar de cultura a menudo se convierte en una forma de evitar verdades más duras: mala estrategia, incentivos desalineados, sistemas fallidos y propiedad poco clara. En nuestra experiencia como socio consultor de algunas de las empresas más grandes y complejas del mundo, un «problema cultural» suele ser una cortina de humo para problemas que los líderes conocen desde hace tiempo y de los que eluden la responsabilidad: una forma «amable» de evitar culpar o desviar responsabilidades. Y cuando analizamos 1700 empresas que cotizan en bolsa y sus calificaciones en Glassdoor, descubrimos que el tema principal entre las reseñas negativas eran las quejas sobre los líderes y la gerencia. Por lo tanto, un liderazgo deficiente genera culturas deficientes.
Qué hacer en su lugar
Antes de apresurarse a reescribir los valores, producir obsequios o arrastrar a la gente a reuniones públicas, los líderes primero deben asumir su responsabilidad. ¿Se comportan realmente como esperan que lo hagan los demás? ¿Colaboran con sus colegas como «una sola empresa» o es solo un eslogan? ¿La forma en que asignan recursos coincide con lo que dicen priorizar? ¿Son las personas que ascienden realmente los mejores «portadores de cultura» o simplemente personas quejumbrosas o actores políticos?
Por lo tanto, los líderes deben considerar la cultura como la sombra proyectada por el modelo operativo que diseñan y gestionan
Si quieren cambiar esa sombra, deben cambiar el objeto que la proyecta. Esto significa rediseñar cómo se toman las decisiones, cómo se transmite la información y qué se mide y recompensa. La cultura no es una palanca que se acciona; es un reflejo de las decisiones que los líderes toman a diario sobre cómo se trabaja realmente.
Así que sí, la cultura importa, pero no de la forma en que la mayoría de los ejecutivos piensan. No se soluciona el rendimiento solucionando la cultura; se soluciona la cultura solucionando el rendimiento. Porque, al final, la cultura reside en las reglas que se imponen, no en las palabras que se aprueban.
¿Mejora la cultura de su empresa sus resultados?
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Más de 1000 empresas de todo el mundo confían en nosotros.
La autoría es de Candace Coleman.
¿Mejora la cultura de su empresa sus resultados?
Puede resultar sorprendente que el director de una de las empresas más exitosas del mundo considere la cultura como su prioridad número uno. Pero eso es exactamente lo que afirmó Satya Nadella, CEO de Microsoft, al elevar la capitalización bursátil de su organización de 300 000 millones de dólares a más de 2,7 billones de dólares.
Nadella no es el único que opina así. Una encuesta de Korn Ferry revela que dos tercios de los líderes de las principales empresas del mundo atribuyen al menos el 30 % del valor de sus empresas a la cultura, y un tercio afirma que representa el 50 % o más.
Además, el 72 % de los encuestados por PWC afirmó que una cultura sólida es fundamental para el éxito de las iniciativas de cambio
Priorizar la cultura parece una decisión obvia para los líderes empresariales, ya que el cambio es inevitable e incluso necesario para mantener una ventaja en el mercado y seguir siendo rentables. Sin embargo, la cultura organizacional no es tan efectiva como un atributo independiente. CEOs como Nadella entienden que es fundamental para cada aspecto de su negocio y la cita como la principal razón del ascenso de Microsoft. Nadella y otros líderes de alto nivel comprenden que liberan el poder de la cultura cuando la alinean con su estrategia empresarial.
Cuando impulsar la cultura no logra aumentar las ganancias
Es imposible dirigir una empresa sin escuchar sobre la importancia de la cultura en el lugar de trabajo. El tema domina las noticias de todos los sectores y es el foco de innumerables libros, artículos, podcasts, seminarios y talleres.
La mayoría de estas fuentes se centran en mejorar la calidad de la cultura empresarial. Sin embargo, muchas no abordan la relación entre cultura y ganancias.
Investigadores de Hendrick & Struggle (H&S), una consultora global de liderazgo, informan que esta desconexión podría ser la razón por la que muchos CEOs no maximizan el potencial de su cultura para revitalizar sus resultados.
En su encuesta a 500 líderes de las principales empresas del mundo
el 82 % de los encuestados afirmó que la cultura era importante para ellos. Sin embargo, el 74 % afirmó que otros aspectos de su negocio (como la estrategia y el liderazgo) controlan la rentabilidad. En un artículo reciente, el equipo de H&S señala:
“Nuestros hallazgos sugieren que la mayoría de los directores ejecutivos priorizan la cultura, como creemos que deberían. Sin embargo, sorprendentemente, también observamos que la mayoría no son particularmente intencionales en su búsqueda de la cultura como motor del rendimiento financiero, incluso cuando lo intentan”.
Sin comprender el potencial de la cultura para impactar los ingresos, las iniciativas de los líderes para mejorarla solo pueden alcanzar objetivos básicos.
Correlación de la cultura con el resultado final
Al analizar más a fondo los datos de su encuesta, el equipo de H&S descubrió un subconjunto interesante de empresas: aquellas que abordaron sus iniciativas culturales con una intención estratégica. Al etiquetarlas como “aceleradores de la cultura”, descubrieron que estas organizaciones seguían un enfoque centrado en las personas en todos los ámbitos y tenían un mejor rendimiento financiero que el resto del grupo encuestado. H&S informa que la tasa de crecimiento anual compuesta (TCAC) de las empresas aceleradoras de cultura fue del 9,1 % frente al 4,4 % del año anterior.
También descubrieron que este fenómeno se daba en empresas de todos los tamaños y sectores a nivel mundial. Concluyeron:
En nuestra experiencia, las empresas suelen saber que necesitan alinear la estrategia, los modelos operativos y la cultura, pero no saben por dónde empezar.
Este no es el caso de los CEO de aceleradores culturales; solo el 19 % afirmó que centrarse en los modelos operativos se encontraba entre las tres principales influencias positivas en el rendimiento financiero, en comparación con el 40 % de otros CEO.
Además, el 48 % de los aceleradores culturales afirmó centrarse en la cultura para impulsar un cambio de estrategia o dirección, en comparación con solo el 22 % del resto.
Los aceleradores culturales están especialmente orientados a maximizar el contacto personal
para mejorar la experiencia del cliente y fortalecer las relaciones con las partes interesadas. También trabajan para generar un alto nivel de colaboración y confianza entre los miembros de su equipo. Asimismo, la encuesta de Salud y Seguridad reveló que el 48 % de las empresas aceleradoras culturales priorizaron las iniciativas de diversidad, equidad e inclusión, en comparación con el 30 % de otras organizaciones.
No es sorprendente que dos tercios de estas empresas declararan haber cumplido o superado sus objetivos culturales. Su sólido desempeño financiero y enfoque estratégico sugieren que las empresas tendrían más éxito si integraran la cultura en su estrategia desde el principio, en lugar de trabajarla como una entidad independiente.
Según H&S, un grupo selecto y más pequeño dentro de las aceleradoras culturales adopta su cultura a un nivel aún más profundo. Estas empresas, denominadas «conectores culturales», demuestran una intensa interacción con su cultura.
«Sus empleados se involucran, en su mayor parte o en su totalidad, en aplicar la cultura de la empresa en su trabajo diario». Estas organizaciones se centran aún más en una comunicación clara y eficaz, tanto interna como externa, y se esfuerzan al máximo para involucrar a todo su personal».
H&S informa que las organizaciones que conectan culturas tuvieron una tasa de crecimiento anual compuesta (TCAC) de ingresos a tres años mayor que todas las demás empresas encuestadas.
Uso de la cultura como catalizador
Los investigadores de H&S descubrieron que los directores ejecutivos de las empresas que conectan culturas creen que una cultura sólida fortalece el rendimiento financiero porque inspira a las personas a superar las expectativas. Identificaron dos buenas prácticas que permitieron a las empresas generar un alto nivel de rendimiento y entusiasmo:
Involucrar a las personas en todos los niveles de la organización
Comunicación a gran escala
COMPROMISO
Casi dos tercios de los directores ejecutivos que conectan culturas en el estudio de H&S afirmaron que el aprecio y el reconocimiento eran aspectos clave de su cultura y que estos elementos impactaban directamente en el rendimiento financiero. Este porcentaje es un 26 % superior al de los aceleradores de cultura y significativamente superior al del resto de las empresas encuestadas.
Puede ser difícil para algunos líderes conectar los puntos entre mostrar aprecio por los miembros de su equipo y aumentar su rentabilidad. Sin embargo, muchas fuentes expertas señalan el reconocimiento significativo del personal como una de las maneras más impactantes en que las empresas pueden fomentar el compromiso de los empleados.
Según Gallup
Y según Gallup, El compromiso de los empleados está estrechamente vinculado a los resultados empresariales esenciales para el éxito financiero de una organización.
Otra forma en que las empresas conectoras de cultura generan compromiso es animando a los empleados a asumir la responsabilidad de vivir la cultura de la organización. Iniciar esta responsabilidad positiva refuerza el esfuerzo de todo el equipo para animarse y apoyarse mutuamente para lograr resultados.
COMUNICACIÓN
Los CEOs que conectan culturas implementan sistemáticamente múltiples métodos para fortalecer su cultura
Se mantienen en sintonía con su equipo mediante comunicaciones a nivel micro y macro, desde diálogos individuales y coaching hasta debates a gran escala. Buscan maneras de construir una alineación continua con la cultura y de prevenir situaciones tóxicas que podrían erosionarla.
Este enfoque de comunicación centrado, continuo y multifacético ayuda a una empresa a manifestar su cultura y permite que todos participen en su éxito.
La encuesta de H&S también reveló que los directores ejecutivos de empresas que conectan culturas practican una forma más sutil pero poderosa de comunicar la cultura: predican con el ejemplo. Sus investigadores informan:
“Al preguntarles cómo se comunican a gran escala, el 80 % de estos directores ejecutivos seleccionó ‘el compromiso personal de centrarse en la cultura’, en comparación con el 66 % de las aceleradoras de cultura y el 45 % de otras empresas”.
El rol de la cultura en la estrategia
Korn Ferry encuestó recientemente a casi 500 líderes de las Empresas Más Admiradas del Mundo
