Aceptar el cambio proactivamente
Los CEO globales se sienten preparados para lo inesperado en un mundo volátil
La siguiente contribución corresponde al portal de Arthur D. Little que se define así: Marcando la diferencia durante 135 años
Como la primera firma de consultoría de gestión del mundo, llevamos 135 años conectando personas, tecnología y estrategia. Conozca más sobre nuestra ilustre trayectoria de innovación y algunos de los proyectos transformadores en los que hemos trabajado a lo largo de los años.
LOS AUTORES
Francesco Marsella socio director de Italia; Ralf Baron, socio de Alemania; Petter Kilefors, socio director de Suecia y Maximilian Scherr, socio de Austria.
Enfocados en el crecimiento, la innovación y la aceptación de la disrupción. Ese es el mensaje clave de los CEO globales de hoy, descrito en el último estudio «CEO Insights» de Arthur D. Little (ADL). Los directores ejecutivos de las empresas más grandes del mundo se sienten más preparados que nunca para afrontar y beneficiarse de los desafíos económicos, tecnológicos y geopolíticos actuales, y están aprovechando de forma proactiva las oportunidades que genera el cambio continuo y sin precedentes, independientemente de su sector o ubicación.
2025 marca el tercer año del estudio global insignia de ADL, CEO Insights
que incluyó entrevistas con más de 300 directores ejecutivos de empresas de todo el mundo con una facturación superior a los mil millones de dólares estadounidenses.
Estos directores ejecutivos lideran organizaciones en ocho sectores: telecomunicaciones, energía y servicios públicos, automoción, manufactura, viajes y transporte, salud y ciencias de la vida, servicios financieros, y alta tecnología y digital, y trabajan en Europa, Asia, Oriente Medio/India, África, América del Norte y del Sur.
En un momento de cambios sin precedentes, los directores ejecutivos confían en las perspectivas empresariales futuras, y el 97 % espera que las perspectivas económicas mundiales a medio plazo mejoren o se mantengan estables en los próximos tres a cinco años. Tres cuartas partes (75 %) creen que mejorarán, frente a tan solo el 22 % de hace dos años. Con una perspectiva positiva para el futuro, todos los CEO invierten para impulsar el crecimiento.
Mercados inestables por lo que hay que incorporar la volatilidad en la planificación
Los CEO comprenden que los mercados son inestables, pero están preparando sus negocios para el futuro incorporando la volatilidad en su planificación empresarial y adoptando estrategias más ágiles y a corto plazo que les permiten capitalizar el cambio.
Geopolítica como factor determinante
Los CEO actuales ven la geopolítica como un factor determinante del mercado que deben incorporar en sus estrategias. Comprenden que deben tomar medidas ante las posibles consecuencias de las elecciones estadounidenses, junto con la voluntad de adaptarse y el deseo de colaborar más estrechamente con los gobiernos para obtener apoyo.
Entre quienes anticipan cambios en el futuro, casi tres cuartas partes (72%) de las empresas con un presupuesto de entre 1.000 y 10.000 millones de dólares esperan cambios significativos. Los gobiernos desempeñan un papel cada vez más activo en el entorno empresarial, y casi siete de cada diez CEOs consideran la intervención estatal como un apoyo útil para el crecimiento.
Los directores ejecutivos están tomando decisiones audaces y centrándose en los aspectos positivos del cambio y una mayor intervención estatal, a la vez que adoptan técnicas como la planificación de escenarios para anticipar posibles futuros.
El crecimiento es fundamental en las estrategias de los directores ejecutivos y todos los encuestados planean que sus empresas crezcan al ritmo del mercado o más rápido, con más de dos tercios aumentando su inversión interanual.
Al preguntarles cómo planean generar crecimiento, los resultados muestran diferencias significativas entre las empresas del cuartil superior y medio, donde los líderes adoptan un enfoque más equilibrado que utiliza una gama más amplia de palancas internas y externas, junto con un enfoque en el negocio principal. Al analizar las estrategias de crecimiento con mejor rendimiento, los directores ejecutivos siguen estando más satisfechos con las inversiones en crecimiento orgánico que con las fusiones y adquisiciones (M&A). El 98% afirma que estas estrategias cumplen o superan las expectativas, en comparación con el 70% en el caso de las M&A. El imperativo es claro: las empresas deben optimizar sus motores de crecimiento interno y utilizar las M&A de forma selectiva para complementar, en lugar de sustituir, el crecimiento interno.
Mejorando rendimiento e incrementando productividad
Los directores ejecutivos ven una gran necesidad de mejorar el rendimiento para aumentar la productividad, y los más optimistas invierten más y esperan mejores rendimientos.
En todos los sectores, geografías y tamaños de empresa, los directores ejecutivos aspiran a invertir entre el 1 % y el 2 % de sus ingresos en iniciativas de rendimiento para lograr mejoras anuales de productividad de alrededor del 8 % durante los próximos tres años. Los directores ejecutivos más optimistas sobre el crecimiento económico mundial futuro son los que más invierten, pero tienen las mayores expectativas, buscando mejoras de rendimiento superiores al 9 %.
Los directores ejecutivos comprenden la importancia de mejorar el rendimiento de los activos, procesos y personas existentes
Deben ser audaces y adoptar programas transformadores a gran escala que vayan más allá de la reducción de costes vertical para abordar de forma más amplia la mejora y el rediseño de procesos mediante IA y otras tecnologías.
La IA tiene el potencial de transformar la forma en que las empresas operan, tanto a nivel táctico como estratégico. Las organizaciones deben ir más allá de los proyectos piloto y centrarse en la eficiencia para aprovechar todo el potencial de la IA.
Como muestra del auge de la IA, un número creciente de empresas (29%) afirma contar con una estrategia de IA convincente para toda la empresa, en lugar de centrarse en la tecnología a nivel departamental o de unidad de negocio, el doble que en 2024. Los directores ejecutivos están adoptando un enfoque de cartera que les permite probar la IA en una amplia gama de casos de uso, desde el análisis de datos hasta las cadenas de suministro.
Las cuatro olas de adopción de la IA
De cara al futuro, los directores ejecutivos y sus equipos de liderazgo deben adoptar un enfoque estructurado para la adopción de la IA, yendo más allá de la experimentación y los programas piloto para integrar la IA en la estrategia y las operaciones a largo plazo. Esto les permitirá obtener todos sus beneficios transformadores y proporcionar una verdadera ventaja competitiva.
Los directores ejecutivos de todos los países han integrado los criterios ambientales, sociales y de gobernanza (ESG) en sus estrategias y les están otorgando una prioridad similar a la de otras iniciativas corporativas.
Los criterios ESG se han convertido en un elemento central de la vida corporativa, y el 88% de los directores ejecutivos le otorgan a esta disciplina la misma atención que a otras iniciativas corporativas. El 94% de las empresas lo están integrando de forma integral en toda la empresa, en lugar de tratarlo como una iniciativa aislada.
Consideraciones económicas e ideológicas
Consideraciones económicas y, en algunos casos, ideológicas han llevado a muchos gobiernos a desestimar recientemente los criterios ESG. De cara al futuro, los directores ejecutivos deberían centrarse en proyectos ESG que generen beneficios sociales y un retorno de la inversión (ROI) empresarial; por ejemplo, reduciendo costes mediante la instalación de energías renovables o creando nuevas fuentes de ingresos a través de la economía circular.
Los directores ejecutivos consideran que sus organizaciones están menos preparadas que hace un año, pero siguen siendo «suficientemente buenas», lo que podría ser un problema para el futuro.
Todos los directores ejecutivos encuestados consideran que su organización actual es, al menos, adecuada para afrontar un mundo volátil. Sin embargo, la mayoría (51%) describe su organización como simplemente «suficientemente buena», y solo el 4% la considera superior al mercado en general. También creen que su personal cuenta con las capacidades adecuadas, y el 90% describe la necesidad de reciclaje profesional como moderada o limitada.
Ser o no ser fuertes para el futuro
Los directores ejecutivos deben reconocer que, incluso si sus estructuras organizativas son actualmente «suficientemente buenas», podrían no ser lo suficientemente robustas para el futuro. Ahora es el momento de realizar evaluaciones críticas, exhaustivas y mesuradas de sus estructuras y habilidades, y actuar en función de los resultados para adaptar y transformar sus organizaciones.
Junto con las opiniones de los directores ejecutivos que lideran las empresas más grandes del mundo y un análisis exhaustivo de las diferencias entre sectores, el estudio ofrece recomendaciones detalladas para ayudar a los directores ejecutivos de todas las empresas a impulsar con éxito el crecimiento, mejorar el rendimiento y prosperar en un mundo cada vez más volátil.
Guía para superar la mala gestión del tiempo: Estrategias que funcionan
La siguiente contribución corresponde al portal de TimeCamp que se define así: Acerca de TimeCamp
Trabaja. Gana. Disfruta. Todo en equilibrio.
Es posible con un registro del tiempo consciente.
La autoría es de Kate Borucka.
Kate es redactora y traductora freelance profesional, especializada en software de control de tiempo, gestión del tiempo y soluciones SaaS. Licenciada en Filología Inglesa, tiene un don para convertir temas técnicos complejos en contenido claro y atractivo que conecta con públicos diversos.
¿Cuándo fue la última vez que te relajaste durante 30 minutos pensando que no tenías nada que hacer? Probablemente fue hace mucho tiempo, porque siempre hay algo que hacer.
Esa siguiente tarea que tienes que empezar en el trabajo, pero la anterior sigue en marcha. Esa reunión, y la reunión tras reunión, los correos electrónicos y los papeles amontonándose en tu escritorio. Pero luego está esa cena, y un amigo te pidió ayuda. Y tienes que recoger a los niños del colegio, pero ya llegas tarde.
Y te despiertas al día siguiente con dolor de cabeza, pero hay tantas cosas que hacer
Una y otra vez. Tu interminable lista de tareas pendientes te persigue por la noche, te despierta en medio de tu mejor sueño. Ya no sabes qué hacer…
La mala gestión del tiempo puede ser debilitante y arruinar la armonía entre tu vida laboral y personal. William Penn dijo: «El tiempo es lo que más deseamos, pero lo que peor usamos». Entonces, ¿cómo usar tu tiempo sabiamente y aprovecharlo al máximo?
Aquí tienes todo lo que necesitas saber para deshacerte de una mala gestión del tiempo.
En este artículo, hablaremos sobre:
¿Qué es la gestión del tiempo y por qué es importante?
Las causas de la mala gestión del tiempo.
Síntomas y efectos de los malos hábitos de gestión del tiempo.
Problemas comunes de gestión del tiempo y cómo solucionarlos.
Cómo evitar la mala gestión del tiempo en 6 sencillos pasos.
¿Qué es la gestión del tiempo?
La gestión del tiempo se trata de cómo planificas, organizas y gestionas tus días. Se trata de dedicar tus esfuerzos de forma inteligente a ciertas actividades para hacer las cosas a tiempo y aún tener tiempo libre para la vida personal y el descanso.
La gestión del tiempo es una habilidad esencial para todos, ya seas estudiante que compagina su vida social con los estudios o profesional, especialmente en el mundo frenético de hoy. Ayuda a mantener la salud física y mental, a la vez que fomenta el crecimiento personal.
El concepto de gestión del tiempo ha evolucionado a lo largo de los siglos, pero una de las primeras figuras conocidas en abordarlo formalmente fue Benjamin Franklin. En su ensayo «Consejos para un joven comerciante», publicado en 1748, Franklin afirmó: «Recuerda que el tiempo es oro».
Si bien el tiempo no es un recurso en sí mismo, si se usa con prudencia, puede conducir a grandes logros y crecimiento personal.
¿Por qué se produce una mala gestión del tiempo?
Los malos hábitos de gestión del tiempo no son algo puntual. Suelen ser el resultado de muchos factores superpuestos y malas decisiones que se suceden con el tiempo. Es un proceso que conlleva consecuencias negativas y puede perturbar el equilibrio entre la vida laboral y personal.
Entonces, ¿por qué tienes problemas con el tiempo? En general, no hay una respuesta perfecta a esta pregunta, ya que la gestión ineficaz del tiempo puede manifestarse de forma diferente en cada persona.
Maura Thomas, galardonada conferenciante, formadora y autora internacional, afirma:
Nuestro mayor desafío en el siglo XXI no es la falta de tiempo. Este desafío reside en el exceso de distracciones. La distracción nos roba no solo los momentos de nuestra vida, sino la vida en nuestros momentos.
Por lo tanto, una buena gestión del tiempo no significa trabajar más duro y con más ahínco para alcanzar la máxima productividad. Significa dedicar tu atención a lo que realmente importa.
La mala gestión del tiempo ocurre cuando no te centras en las cosas que aportan valor a tu vida, sino que te atascas en la frustración de la productividad: más, más rápido y mejor.
¿Cuáles son los síntomas de una mala gestión del tiempo?
Curiosamente, los síntomas de una mala gestión del tiempo pueden ser los mismos que sus causas y sus efectos. Por eso es tan difícil marcar la diferencia y detectar el momento adecuado para el cambio.
Sin embargo, existen algunas señales principales que pueden indicar que algo anda mal:
Demasiados compromisos. Cuando asumes demasiadas tareas en tu ya apretada lista de tareas pendientes.
Poca puntualidad. A menudo llegas tarde o siempre tienes prisa.
Sentimiento de culpa o síndrome del impostor. Puedes sentir que no eres lo suficientemente bueno a pesar de que te esfuerzas al máximo y obtienes buenos resultados.
Incumplimiento frecuente de plazos. Cuando no entregas tus proyectos a tiempo con regularidad.
Procrastinación. Retrasar tareas o decisiones por incomodidad, miedo al fracaso o preferencia por la gratificación a corto plazo puede resultar en una acumulación de trabajo y un mayor estrés.
Distracciones. Cuando eres propenso a cambiar de contexto, a realizar tareas no laborales o a ser interrumpido constantemente por correos electrónicos, llamadas telefónicas, redes sociales o compañeros habladores.
Planificación ineficaz. Ocurre cuando no dedicas suficiente tiempo a las tareas, subestimas su complejidad o no anticipas posibles obstáculos.
Perfeccionismo. La búsqueda de la perfección puede resultar en dedicar demasiado tiempo a pequeños detalles, lo que provoca retrasos en la finalización del trabajo y reticencia a delegar tareas.
