El alto costo de una mala planificación de la sucesión
La siguiente contribución corresponde al portal de Harvard Business Review y los autores son Gregory Nagel y Carrie Green
Una mejor manera de encontrar a su próximo CEO
Muchas grandes empresas no prestan suficiente atención a sus canales de liderazgo y prácticas de sucesión. Eso conduce a una rotación excesiva en la cima y destruye una cantidad significativa de valor: cerca de $1 billón al año solo entre el S&P 1500, dicen los autores…more
En agosto de 2013, Steve Ballmer anunció abruptamente que dejaría el cargo de director ejecutivo de Microsoft tan pronto como se pudiera encontrar su reemplazo. Así comenzó una de las búsquedas de CEO más importantes de la última década, y un estudio de caso sobre lo que se debe y no se debe hacer en la sucesión de la alta dirección.
En ese momento, Microsoft era la tercera empresa más rentable de los Estados Unidos y la cuarta más valiosa
Sin embargo, este respetado gigante tecnológico global no parecía tener un plan para reemplazar a Ballmer, a pesar de que, según la mayoría de los observadores informados, había tenido un rendimiento inferior al esperado durante años (los críticos citan su lenta transición hacia los dispositivos móviles, las redes sociales y el vídeo, junto con adquisiciones y reinicios de productos desafortunados).
Si bien algunos ejecutivos de alto perfil, como el jefe de Windows, Steven Sinofsky, y el jefe de Xbox, Don Mattrick, habían abandonado el barco durante su mandato (otra señal de problemas), con una plantilla de 100.000 personas, Microsoft seguramente podría haber identificado a otros candidatos prometedores en puestos de alta dirección, por no hablar de personas externas, que estarían dispuestos a ocupar el lugar de Ballmer.
En cambio, Microsoft pareció empezar desde cero, concentrándose principalmente en candidatos externos
Según el director que presidió el comité de búsqueda, la junta lanzó una amplia red a través de una serie de industrias y conjuntos de habilidades, identificó a más de 100 candidatos, habló con varias docenas y luego se centró intensamente en unos 20.
Entre ellos estaba Steve Mollenkopf, el director de operaciones de Qualcomm, que cayó fuera de la contienda cuando fue promovido al puesto más alto de esa empresa.
Alan Mulally, que acababa de dar un giro a Ford y era el candidato favorito, quitó su nombre de la lista en enero, momento en el que la prensa describió al directorio de Microsoft como si estuviera recurriendo al Plan B.
Finalmente, en febrero, seis meses después de que Ballmer se declarara un pato cojo, Microsoft anunció que un miembro de su equipo, Satya Nadella, se convertiría en el tercer CEO de su historia.
Ahora sabemos que, a pesar de ese torpe proceso de sucesión, Nadella fue una elección excelente
Alejó a Microsoft de los feudos y de una cultura de «sabelotodo» y la acercó a una cultura más abierta y colaborativa de «aprenderlo todo»; construyó el negocio de la computación en la nube; hizo que Office estuviera disponible en todos los teléfonos inteligentes y ejecutó docenas de adquisiciones que le reportaron beneficios, incluida la compra de LinkedIn.
En sus primeros nueve meses como director ejecutivo, las acciones de Microsoft subieron un 30%, lo que aumentó su valor de mercado en 90.000 millones de dólares. Mientras escribimos esto, siete años después de su mandato, es la segunda empresa más valiosa del mundo.
Pero, ¿qué hubiera pasado si Microsoft no hubiera ascendido a Nadella? ¿Qué hubiera pasado si su búsqueda apresurada, extremadamente amplia y centrada en lo externo hubiera resultado en la contratación de un extraño? ¿Qué hubiera pasado si Mulally, que no tenía experiencia en el sector tecnológico, hubiera sido nombrado?
¿Por qué el directorio no había estado preparando ya a Nadella?
¿Por qué el directorio no había estado preparando ya a Nadella (un veterano de 21 años en la empresa con una clara competencia de liderazgo, adaptación cultural y experiencia en áreas emergentes de la tecnología) o a ninguno de sus pares igualmente calificados?
Si bien Microsoft tomó la decisión correcta al final, su falta de planificación podría haber llevado a un desastre costoso.
Al igual que Microsoft, muchas grandes empresas no prestan la atención adecuada a sus canales de liderazgo y procesos de sucesión. Y la mayoría de ellos no tienen tanta suerte como Microsoft.
En nuestras nueve décadas de experiencia combinada en búsqueda de ejecutivos y desarrollo de talentos (Claudio), inversión profesional (Carrie) e investigación financiera y de gestión (Gregory), hemos visto prácticas de sucesión defectuosas que conducen a una rotación excesiva de ejecutivos de alto nivel y, al final, a una importante destrucción de valor para las empresas y las carteras de inversión.
En nuestra reciente investigación hemos intentado cuantificar esos costos
Según nuestro análisis, la cantidad de valor de mercado que se pierde debido a las transiciones mal gestionadas de los directores ejecutivos y los altos ejecutivos en el S&P 1500 es cercana a un billón de dólares al año.
Calculamos que una mejor planificación de la sucesión podría ayudar al mercado de valores de gran capitalización de Estados Unidos a sumar un punto completo a las ganancias anuales del 4% al 5% que Wall Street proyecta para él.
En otras palabras, las valoraciones de las empresas y los retornos para los inversores serían entre un 20% y un 25% más altos.
En este artículo, examinaremos esos hallazgos y luego haremos recomendaciones sobre cómo mejorar significativamente el desempeño corporativo y los retornos para los inversores a través de mejores prácticas para preparar y seleccionar directores ejecutivos. Por supuesto, estas lecciones también se pueden aplicar a la planificación de la sucesión para otros roles clave de la alta gerencia.
Cuantificación del problema
En nuestra opinión, la tendencia excesiva de las grandes empresas a contratar líderes externos es uno de los mayores problemas con las prácticas de sucesión.
Esta propensión genera tres tipos principales de costos: bajo rendimiento en las empresas que contratan directores ejecutivos externos no aptos, pérdida de capital intelectual en los puestos directivos de las organizaciones que los ejecutivos dejan atrás y, en el caso de las empresas que promueven a personas de dentro, menor rendimiento de sucesores mal preparados.
Un estudio de referencia que Rakesh Khurana y Nitin Nohria, de la Escuela de Negocios de Harvard
Llevaron a cabo hace años arroja luz sobre el primer tipo de costo. Khurana y Nohria examinaron el impacto que los diferentes tipos de sucesión de directores ejecutivos tuvieron en los retornos operativos de 200 organizaciones durante un período de 15 años.
Compararon cuatro escenarios:
(1) un empleado interno ascendido en una empresa que tiene un desempeño razonablemente bueno; (2) un empleado interno ascendido en una empresa que tiene un desempeño deficiente
(3) un empleado externo contratado en una empresa que tiene un desempeño razonablemente bueno
(4) un empleado externo contratado en una empresa que tiene un desempeño deficiente.
Encontraron que, en promedio, los empleados internos no cambiaron significativamente el desempeño de su empresa.
Eso tiene sentido: personas similares que trabajan de manera similar en la misma empresa producirán resultados similares.
En el caso de los candidatos externos, el cambio fue mucho más radical. En los casos poco frecuentes en que una empresa no lo estaba haciendo muy bien, los externos añadieron un gran valor, en promedio.
Pero en las empresas que lo estaban haciendo razonablemente bien, los externos destruyeron un valor enorme
Esto sugería que las empresas que buscan un nuevo CEO deberían contratar candidatos externos solo en casos excepcionales, cuando se necesita un cambio cultural o un cambio radical.
Otras investigaciones han confirmado que la contratación externa no suele cumplir sus promesas
Por ejemplo, Matthew Bidwell, de la Wharton School of Business, descubrió que, si bien los externos suelen tener mejor experiencia y formación que los internos, se les paga más, tienen un peor rendimiento y tienen tasas de salida más altas
Otros estudios respaldan esto: uno de Cláudia Custódio, Miguel Ferreira y Pedro Matos mostró que los directores ejecutivos contratados externamente recibían un salario un 15% más alto que los contratados internamente, en promedio
Otro estudio realizado por Sam Allgood y Kathleen Farrell
Reveló que los CEOs que vienen de fuera tienen un 84% más de posibilidades de ser reemplazados que los que vienen de dentro en los tres primeros años, generalmente por un mal desempeño.
Otro estudio reciente concluyó que las empresas a menudo eligen a personas externas porque ya han sido CEOs en otras empresas, lo que indica que las empresas valoran la experiencia previa en el puesto por encima del potencial de los que vienen de dentro para sobresalir.
Pero esa experiencia rara vez garantiza el éxito: cuando los investigadores analizaron a los CEOs del S&P 500 que habían dirigido más de una empresa, descubrieron que el 70% había generado un mejor desempeño la primera vez.
A pesar de esas desventajas, las empresas del S&P 1500 contrataron a sus CEOs externos el 26% de las veces entre 2014 y 2018, según datos de ExecuComp, tal vez porque, como descubrió Peter Cappelli de Wharton, las empresas tienen un sesgo irracional hacia las contrataciones externas interesantes e impecables de las que saben menos.
Queríamos investigar cómo se comportaban los directores ejecutivos externos en relación con lo que podrían haber hecho los directivos internos en los mismos puestos
Sin la capacidad de retroceder en el tiempo y plantear diferentes escenarios, parecería imposible hacerlo. Sin embargo, creemos que con las estadísticas podemos predecir lo que habría sucedido con diferentes contrataciones de directores ejecutivos.
Utilizamos una técnica conocida como modelado de autoselección estructural (SSSM), derivada directamente de la investigación del ganador del Premio Nobel James Heckman.
Es similar al modelo de regresión múltiple que las empresas emplean con frecuencia en ejercicios de previsión y planificación de escenarios.
Primero identificamos 80 variables independientes, incluidas las características de la empresa (como el tamaño y los gastos de capital), el sector, el riesgo, la estructura del directorio y el desempeño a corto y largo plazo antes y después de un cambio de directores ejecutivos.
La métrica de desempeño que utilizamos fue el rendimiento del flujo de efectivo sobre los activos, que a diferencia del rendimiento operativo sobre los activos tiene en cuenta los costos de reorganización y reestructuración que son frecuentes después de la llegada de un director ejecutivo externo.
Luego analizamos cada caso en el que se contrató a un CEO externo para dirigir una empresa pública estadounidense durante un período de 17 años
Y calculamos el cambio en el rendimiento del flujo de efectivo sobre los activos durante su mandato. Introducimos las 80 variables independientes de cada una de esas empresas en el SSSM para crear un “contrafactual”: cuál habría sido el cambio esperado en el rendimiento del flujo de efectivo sobre los activos si la empresa hubiera ascendido a un ejecutivo interno.
Descubrimos que solo el 39% de las contrataciones externas habrían tenido mejores resultados que una contratación teórica interna.
La excesiva tendencia de las grandes empresas a contratar líderes externos es uno de los mayores problemas con las prácticas de sucesión
Por supuesto, nadie sabe de antemano cuál será el desempeño de cualquier ejecutivo designado, pero los directorios deben basar las decisiones de contratación trascendentales y arriesgadas en su mejor estimación de los resultados futuros.
Nuestro análisis muestra que sólo en el 7,2% de los casos un director ejecutivo contratado externamente tendrá un 60% de posibilidades de superar a un ejecutivo interno, y en apenas el 2,8% de los casos tendrá un 90% de posibilidades de superar a un ejecutivo interno.
Por dramáticas que sean estas cifras, sólo cuentan una parte de la historia. Un efecto clave de las elecciones externas para directores ejecutivos y otros puestos de alto nivel es la pérdida de capital intelectual en los altos ejecutivos de las empresas de las que fueron contratados esos ejecutivos.
Y como, en promedio, los ejecutivos tienen un peor desempeño en la empresa a la que se incorporan, el impacto negativo en todo el mercado es aún mayor.
Podemos calcular el efecto que tiene la pérdida de capital intelectual en las valoraciones del mercado analizando el impacto de las salidas repentinas de directores ejecutivos y utilizando el modelo económico proporcionado por Hanno Lustig, Chad Syverson y Stijn Van Nieuwerburgh para rastrear cuánto capital intelectual puede transferir un gerente que se va a su próximo empleador.
Reducción de capital intelectual y caída de rentabilidad
Nuestro análisis muestra que la disminución del capital intelectual en las empresas donde los nuevos ejecutivos trabajaron anteriormente conduce a una reducción de 0,7 puntos porcentuales en la rentabilidad total para los accionistas del S&P 1500, o 255.000 millones de dólares, cada año.
Si añadimos el bajo rendimiento de las empresas que contratan directores ejecutivos externos, la rentabilidad total para los accionistas cae aproximadamente otro medio punto porcentual, lo que cuesta a los inversores 182.000 millones de dólares adicionales.
El impacto final, cuando las empresas sí promueven a los directores ejecutivos internos pero no los preparan adecuadamente para asumir el cargo, cuesta 0,3 puntos porcentuales adicionales, lo que eleva la pérdida total en toda la cartera del S&P 1500 a 546.000 millones de dólares.
Para calcular el tercer costo, nos basamos en un estudio de 2.900 empresas realizado por Olubunmi Faleye de la Universidad Northeastern, que concluyó que la rentabilidad de los activos de las empresas con sucesores internos de directores ejecutivos mal preparados es significativamente menor que la de las empresas que los prepararon adecuadamente.
Una simple extrapolación de estos hallazgos a los mercados de valores globales, que en conjunto valen alrededor de 58 billones de dólares al momento de escribir este artículo, implica que los costos anuales totales para los accionistas globales ascenderían a 870 mil millones de dólares.
Esta estimación global es probablemente conservadora, dado que las prácticas de gobernanza, sucesión y talento suelen ser significativamente mejores en los Estados Unidos que en la mayoría de los demás países.
Actualmente estamos ampliando nuestro análisis a otros mercados de valores importantes para tratar de confirmarlo.
Otra consecuencia negativa de la mala planificación de la sucesión y la contratación externa excesiva es el aumento de la remuneración de los directores ejecutivos, ya que las empresas compiten por los mismos altos ejecutivos.
Financier Worldwide informó que en las 350 principales empresas estadounidenses, el salario promedio de los directores ejecutivos había subido a 17 millones de dólares en 2018, o aproximadamente 278 veces la remuneración de un empleado típico.
De 1978 a 2018, el salario de los directores ejecutivos había aumentado más del 1.000%, mientras que el salario promedio de los trabajadores había aumentado solo un 12%.
Aunque estas cifras son alarmantes, nuestro análisis muestra que el aumento vertiginoso de las remuneraciones de los directores ejecutivos en realidad sólo desempeña un papel pequeño en la destrucción de valor.
Los principales costos de las sucesiones mal pensadas siguen siendo el mal desempeño de los directores ejecutivos externos, la pérdida de capital intelectual de los altos ejecutivos en las empresas que los directores ejecutivos y otros altos ejecutivos dejan atrás y ejecutivos promovidos internamente que no están bien preparados.
