Analizamos junto a Yago de la Cierva, director de Comunicación de Crisis en PROA Comunicación, el rol que juega la comunicación y cuáles son los pasos para estar mejor preparados para hacer frente a una crisis. No hay recetas, pero un análisis de escenarios probables y poco probables resulta una tarea básica, como también tener claro quién lidera y sus responsabilidades, quién ejecuta y cómo, y quién hace de portavoz y qué dice.
Yago de la Cierva es Senior Lecturer en el IESE Business School, Doctor en Filosofía por la Universidad de Navarra y licenciado en Derecho por la Universidad de Santiago de Compostela. Ha dedicado su vida profesional a cuatro áreas de la comunicación: el periodismo, la comunicación corporativa, la docencia universitaria y la consultoría de crisis.
“Hablar de la gestión de una emergencia como la DANA mientras no haya terminado completamente implica asumir muchos riesgos: primero, que se habla desde fuera, con información parcial y no confirmada; segundo, que cualquier cosa que se diga puede ser usada como arma arrojadiza de unos contra otros. Es preferible esperar, dejar que sedimenten los datos y las emociones, reflexionar a toro pasado, y hacer recomendaciones basadas en hechos probados”. Es la primera reflexión que realiza Yago de la Cierva.
Sin embargo, agrega, “la atención social a la DANA puede ser un catalizador del cambio. Raramente las instituciones cambian por propia iniciativa: lo normal es que lo hagan por presión, interna o externa. Por ese motivo, quizá no sea precipitado sacar ya algunas conclusiones seguras de la poca información cierta que tenemos, y por si fuera poco teñida de las fuertes emociones que han suscitado eventos tan dramáticos”.
No existen recetas para enfrentar y manejar las crisis, ni para las empresas ni para los organismos públicos ¿Cómo debemos y podemos prepararnos para gestionarlas antes de que ocurran?
La primera de esas enseñanzas es que es imposible responder a una emergencia de manera eficaz sin preparación anticipada. Ese trabajo previo tiene dos elementos: quién es responsable de coordinar la respuesta a la emergencia, y cuáles son los escenarios –primero los probables, pero también los improbables pero con consecuencias muy dañinas–, para los cuales es preciso tener un borrador de las decisiones que han de tomarse con urgencia.
El modelo de Estado elegido en la Constitución española de 1978, con tres niveles de gobierno (local, autonómico y central) no facilita llevar a la práctica una recomendación universal en la gestión de crisis, que es el mando único. Pero no se le puede achacar a ese modelo la descoordinación, sino la falta de implementación de políticas de coordinación. Necesitamos que alguien sea responsable de la emergencia, y que no quepa la menor duda de quién es en cada caso.
¿Qué nos ha pasado? Que no habíamos pensado antes en cómo afrontar una catástrofe como la que hemos sufrido. No digo “esta catástrofe en concreto”, sino una catástrofe en general. De hecho, cuando un comité de emergencias tiene ya experiencia de trabajar juntos, incluso cuando no se ha preparado para ese escenario en concreto, sabrá trabajar de manera coordinada.
Pongo un ejemplo: hace no demasiados meses, el norte de Marruecos sufrió un terremoto terrible, con centenares de víctimas. Teniendo en cuenta que las provincias españolas que se bañan en el Mediterráneo comparten con Marruecos esa falla, no sería superfluo hacer examen de conciencia y preguntarse: ¿las administraciones públicas de esa región se han preparado para el escenario nada improbable de que haya pronto un terremoto a este lado del Estrecho? ¿No somos capaces de ver los signos?
¿Cómo se definen los roles en una crisis?
La segunda lección que me parece que es evidente es que debemos distinguir entre la gestión de la emergencia y la gestión de la crisis. La emergencia tiene siempre una respuesta técnica, de expertos: bomberos, policía, protección civil, servicios sanitarios, etc. Ellos son los que tienen que responder, y los políticos limitarse a darles todo el apoyo que pidan.
El papel de las autoridades públicas en una emergencia es simplemente decir a los equipos de rescate y demás técnicos: dime qué necesitas y yo te lo consigo. ¿Cómo podría un político acertar en algo para lo que no se ha preparado? Si hay un incendio, es absurdo crear un comité de crisis para decidir qué hacer: lo único razonable es llamar a los bomberos y ponerse a sus órdenes. Si los funcionarios responsables de esos cuerpos de emergencia tienen que conseguir la aprobación de sus jefes, entonces hemos abonado que la respuesta sea lenta, fragmentada e inconsistente, porque dependerá de criterios políticos, que no deben ni plantearse en una emergencia.
Los políticos son indispensables solo después, no en la emergencia sino en la crisis, es decir, en la respuesta comunicativa a los grupos de interés. Sé que soy un ingenuo incorregible, pero los hechos muestran la necesidad de más administración pública dirigida por funcionarios, no por cargos electos.
Buscar culpables en plena crisis es una tentación…
La tercera lección que me viene a la cabeza al recordar lo que ha pasado es que, en medio de la emergencia, nunca hay que preguntarse de quién fue la culpa: hay que concentrar la atención en cómo detener los daños que se están produciendo. No es una recomendación fácil de poner en práctica, porque la presión para señalar al culpable (lo que tan elocuentemente se llama en inglés el blame game, el juego de echar la culpa a alguien) es enorme.
Sin embargo, es ineludible resistirse a esa tentación de señalar con el dedo quién se equivocó, con la consecuencia inmediata de pedir que se corten cabezas. Hay que tener la mente fría y lúcida para no acusar a nadie, porque muchas veces el culpable es clave para salir del problema. Ya llegará el momento de apurar responsabilidades, pero solo cuando se haya conseguido volver a la normalidad, nadie más esté en peligro, las personas estén atendidas en sus necesidades básicas, y se cuente con una investigación imparcial que haya validado esas responsabilidades.
¿Qué papel juegan los medios de comunicación en ese escenario?
Esta prudencia, de declinar tanto las acusaciones cruzadas como las justificaciones de si se está o no dispuesto a dimitir, incumbe tanto a los políticos como a los medios de comunicación. Es razonable que en redes sociales la gente haga comentarios irracionales; pero lo que verdaderamente cuenta es lo que dicen los medios, y por eso su papel de filtro de información contrastada es indelegable. Por eso, también los medios deberían reflexionar qué pueden aprender de lo sucedido, de manera sectorial: pararse a pensar cómo deberían comportarse ante una catástrofe semejante.
Continuemos con los aprendizajes de una crisis ¿Cuál es la cuarta lección?
La cuarta lección que me viene a la pluma es que parte de la respuesta consiste en indicar con claridad modos de colaborar de manera eficaz a quien desee echar una mano. Las situaciones dramáticas como la DANA y otras parecidas (el accidente del Alvia en Santiago de Compostela, por poner un ejemplo de mi tierra) despiertan en muchas personas el deseo de ayudar. Quien coordine la respuesta a la emergencia debe hacer todo lo posible por mostrar modos concretos de contribuir a la solución. No solo porque muchas veces toda mano es bienvenida, sino también porque está demostrado que quien ayuda, sufre un impacto negativo de la crisis de menor profundidad que los que simplemente vieron las noticias por televisión y se estremecieron.
Esos canales de ayuda, y la coordinación que implican – que a veces es enorme – tampoco se improvisan. Hay que prepararlos con tiempo. De lo contrario, la catástrofe producirá una quiebra de confianza aún mayor en los que quisieron ayudar y no pudieron, y esa fractura hace daño al tejido social.
¿Y la comunicación? ¿Qué rol tiene en la crisis?
En quinto lugar, la unidad de gestión lleva consigo la unidad de comunicación. Estos días hemos visto lo contrario: la respuesta a la crisis era un reino de taifas, y consiguientemente la comunicación era también descoordinada, confusa, políticamente veleidosa.
Las situaciones de crisis exigen una comunicación unitaria, porque todos queremos lo mismo. La unidad de portavocía es difícil cuando priman los egos. Al menos, deberíamos aprender que, si las administraciones públicas son incapaces de hablar con una sola voz, al menos deberían hablar juntos, delante unos de otros, de manera que si hay equívocos – que los habrá – se puede poner remedio inmediatamente.
Por último, la DANA ha mostrado algo que se repite de crisis en crisis: que, aunque la gestión de la emergencia dependa de las administraciones públicas, las empresas y los privados tenemos mucho que aportar. En el fondo, una empresa es un equipo de personas que saben trabajar juntas gracias a una unidad de dirección. En las emergencias necesitamos manos, pero manos ya organizadas, y las empresas tienen ya los equipos formados, las jerarquías establecidas y los canales de comunicación ya en marcha.
Las empresas no solo pueden ayudar, sino que deben ayudar: se lo piden, se lo suplican sus grupos de interés. La estructura ya está en marcha, necesitan una alta dirección comprometida con las causas sociales que afectan a sus empleados, a sus proveedores, a sus clientes, a sus reguladores, a sus vecinos…
Con motivo de la DANA – como pasó ya en la pandemia – la generosidad y el compromiso de las empresas les traerá como respuesta la benevolencia de esos grupos de interés, que les pagarán con su aprecio, su cohesión interna, su mejora reputacional, y su resiliencia para cuando llegue el momento – por una crisis culpable o por negligencia, por ejemplo – en que necesiten ser perdonados.
Seis lecciones que podemos aprender ya, de manera transversal, y que no pretender acusar a nadie, sino que miran hacia el futuro, porque un evento igual o parecido – que es inevitable – no puede volver a pillarnos desprevenidos como sociedad.
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