Cada semana, el área de comunicación de un ayuntamiento asume decenas de peticiones que no ha solicitado, no ha plantificado y no puede rehusar. Notas de prensa de última hora, publicaciones urgentes, soporte a áreas que no saben exactamente a quién más pedirlo. Todo suma. Todo es “para hoy”. Y al final del día, la sensación siempre es la misma: se ha hecho mucho, pero se ha avanzado poco.
Recientemente, hemos hecho una auditoría de comunicación a un ayuntamiento de dimensión media que justo vivía esta situación. El área hacía lo que podía con lo que tenía: gestionaba canales digitales, atendía a los medios, prestaba apoyo a las áreas, informaba a la ciudadanía y recogía las urgencias que le iban llegando de todos lados. Una función imprescindible, pero construida sobre la marcha, sin circuitos claros, sin planificación real y con la sensación permanente de no llegar a todo.
El caso tenía, además, algunos elementos muy concretos. El Ayuntamiento disponía de un ecosistema digital muy amplio, con casi treinta perfiles en redes sociales que funcionaban a menudo como canales aislados, sin una estrategia común ni una identidad lo suficientemente cohesionada. También se daba una precariedad importante de herramientas y recursos: falta de programario profesional, procesos poco sistematizados y una dependencia excesiva de personas con contratos temporales. Esto hacía que el servicio no solo trabajara a remolque, sino que estuviera expuesto a un riesgo real de colapso ni no se ordenaba la estructura.
Lo que encontramos no nos sorprendió, porque lo vemos a menudo. Nadie había decido, formalmente, cuál era el papel de la comunicación dentro de la organización. Ni qué demandas tenían prioridad. Ni quién podía solicitar qué, cuándo y cómo. La comunicación funcionaba por acumulación de peticiones, no por criterios. Y cuando no hay orden, todo parece igual de urgente. Y cuando todo es urgente, no hay nada que sea estratégico.
El coste de la comunicación reactiva
Cuando la comunicación opera en modo reactivo, suceden tres cosas de forma inevitable:
- Primera: siempre es el último servicio en enterarse de los proyectos y, por lo tanto, siempre comunica tarde.
- Segunda: la planificación es imposible porque la urgencia manda.
- Tercera: es muy difícil explicar internamente el valor de lo que haces, porque aquello que haces es invisible o se entiende como una tarea de ejecución, no de decisión.
En este caso, la auditoría nos permitió detectar dos cosas importantes. Por un lado, el área de comunicación era vulnerable porque disponía de pocos recursos y algunos eran temporales. Por el otro, y quizás más importante, los recursos existentes no estaban suficientemente bien aprovechados porque no había un marco organizativo claro. Sin criterios, sin circuitos definidos, sin una jerarquía de prioridades y sin herramientas profesionales, hasta un equipo más habría podido acabar ahogado de la misma manera.
Personalmente, soy de la opinión de que la comunicación pública no puede seguir siendo el departamento que hace los carteles, las notas de prensa y las publicaciones en Instagram. No porque no sean tareas importantes, sino porque, si la comunicación queda reducida a la ejecución, pierde la capacidad de contribuir a algo de fondo: construir confianza, dar sentido a la acción institucional y facilitar la relación entre la administración y la ciudadanía.
Ordenar la comunicación de un ayuntamiento significa, básicamente, plantear tres preguntas que con frecuencia nadie ha hecho:
- ¿Qué debe hacer el área de comunicación? No lo que hace, sino lo que debería hacer, priorizando la importancia real y no por urgencia percibida.
- ¿Cómo se integra la comunicación en la toma de decisiones? ¿Desde el principio de los proyectos o solo al final, cuando ya no hay margen de maniobra?
- ¿Los recursos humanos disponibles, están ajustados a las necesidades reales? A menudo la respuesta es no, pero para poderlo argumentar hay que poder demostrarlo con datos.
El diagnóstico que hicimos permitió al Ayuntamiento disponer, por primera vez, de una foto objetiva de su situación. Convertir una sensación difusa de saturación en un análisis concreto, argumentado y útil para tomar decisiones. Porque los problemas de comunicación no siempre se resuelven haciendo más publicaciones, abriendo más canales o produciendo más contenidos. Frecuentemente se resuelven poniendo orden: definiendo mejor los criterios, los procesos y las prioridades.
Si quieres ver cómo trabajamos este caso, puedes leer todos los detalles aquí.
