La importancia del reconocimiento a los empleados: Bajo costo, alto impacto
La siguiente contribución corresponde al portal de Gallup, consultora líder mundial en encuestas tanto en los ámbitos políticos como empresariales
Puntos destacados
Los empleados con mejor desempeño necesitan saber que su esfuerzo es reconocido y valorado
El reconocimiento a los empleados no es universal
El dinero no es la única forma de reconocimiento, ni siquiera la principal
En la actual guerra por el talento, las organizaciones y los líderes buscan estrategias para atraer y retener a sus empleados con mejor desempeño, a la vez que aumentan el crecimiento orgánico y la productividad de los empleados.
Desde ofrecer nuevos beneficios hasta diseñar lugares de trabajo flexibles, los esfuerzos de las empresas por optimizar el entorno laboral son más sólidos que nunca.
Sin embargo, en su búsqueda de nuevas ideas y enfoques, las organizaciones podrían estar pasando por alto una de las estrategias más fáciles de ejecutar: el reconocimiento a los empleados.
Según un análisis de Gallup, solo uno de cada tres trabajadores en EE. UU.
está totalmente de acuerdo en haber recibido reconocimiento o elogio por su buen trabajo en los últimos siete días.
En cualquier empresa, no es raro que los empleados sientan que sus mejores esfuerzos se ignoran sistemáticamente.
Además, los empleados que no se sienten adecuadamente reconocidos tienen el doble de probabilidades de renunciar el próximo año.
Este elemento de compromiso y rendimiento podría ser una de las mayores oportunidades perdidas para líderes y gerentes.
El reconocimiento en el lugar de trabajo motiva, brinda una sensación de logro y hace que los empleados se sientan valorados por su trabajo.
El reconocimiento no solo impulsa el compromiso individual de los empleados, sino que también se ha demostrado que aumenta la productividad y la lealtad a la empresa, lo que se traduce en una mayor retención.
Además de comunicar aprecio y motivar al empleado reconocido, el acto de reconocimiento también transmite mensajes a otros empleados sobre lo que significa el éxito.
De esta manera, el reconocimiento es tanto una herramienta de recompensa personal como una oportunidad para reforzar la cultura deseada de la organización a otros empleados.
Reconocimiento individual
Los datos de Gallup revelan que el reconocimiento más efectivo es honesto, auténtico y personalizado, según cómo cada empleado desea ser reconocido.
Reconocer el mejor trabajo de los empleados puede ser una iniciativa económica; puede ser algo tan simple como una nota personal o una tarjeta de agradecimiento.
Pero la clave está en saber qué lo hace significativo y memorable para el empleado, y quién lo realiza. Tenga en cuenta estas ideas de reconocimiento la próxima vez que elogie a un compañero.
En una encuesta reciente de Gallup sobre el entorno laboral, se pidió a los empleados que recordaran quién les había dado el reconocimiento más significativo y memorable. Los datos revelaron que el reconocimiento más memorable proviene con mayor frecuencia del gerente del empleado (28%), seguido de un líder de alto nivel o director ejecutivo (24%), el gerente del gerente (12%), un cliente (10%) y compañeros (9%). Cabe destacar que el 17% mencionó «otro» como la fuente de su reconocimiento más memorable.
¿Qué es lo más sorprendente de estos hallazgos?
Casi una cuarta parte afirmó que el reconocimiento más memorable proviene de un líder de alto nivel o director ejecutivo.
Los empleados recordarán los comentarios personales del director ejecutivo; incluso un pequeño gesto de agradecimiento por parte de un alto cargo puede causar una impresión positiva en un empleado.
De hecho, el reconocimiento de un director ejecutivo podría convertirse en un logro profesional.
Al preguntarles qué tipos de reconocimiento eran los más memorables, los encuestados destacaron seis métodos en particular, y el dinero no es la única (ni la principal) forma de reconocimiento:
– Reconocimiento público o reconocimiento mediante un premio, certificado o mención
– Reconocimiento privado de un jefe, compañero o cliente
– Recibir u obtener un alto nivel de logro mediante evaluaciones o reseñas
– Ascenso o aumento en el alcance del trabajo o responsabilidad para demostrar confianza
– Recompensa monetaria como un viaje, premio o aumento de sueldo
Satisfacción personal u orgullo laboral
Es fundamental que los líderes y gerentes tengan presentes estos ejemplos de reconocimiento a los empleados al reconocer los éxitos o logros de los miembros de su equipo.
Reconocimiento desde todos los ángulos
Los mejores gerentes promueven un entorno propicio para el reconocimiento, con elogios provenientes de todos los ámbitos y todos conscientes de cómo a los demás les gusta recibir reconocimiento.
Este tipo de retroalimentación a los empleados debe ser frecuente (Gallup recomienda cada siete días) y oportuna para garantizar que el empleado conozca la importancia del logro reciente y reforzar los valores de la empresa.
Los criterios de reconocimiento deben estar alineados con el propósito, la marca y la cultura de la empresa, y reflejar su identidad aspiracional para inspirar a otros.
Recompensar a los empleados que no tienen un alto rendimiento podría afectar negativamente la motivación de los empleados de alto rendimiento. Por lo tanto, las empresas necesitan establecer estándares específicos para los premios a fin de evitar cualquier reacción negativa.
Los buenos gerentes saben que nunca hay demasiado reconocimiento, siempre que sea honesto y merecido
Reconocer el mejor trabajo de un empleado contribuye en gran medida a que se sienta valorado y puede conducir a otros resultados deseables en el lugar de trabajo.
¿Sus medidas enfadan a los empleados? ¿O los motivan?
Esta contribución también corresponde al portal de Gallup
Por Mike McDonald
Jessica Buono contribuyó a la redacción de este artículo.
Miedo. Ansiedad. Estrés. Ira. No son exactamente las emociones que esperamos provocar en nuestros empleados, ¿verdad?
En cualquier caso, no es precisamente la clave de la gestión motivacional.
Desafortunadamente, esas son las emociones que muchas personas sienten cuando llega el momento de hablar sobre sus métricas laborales. Los empleados temen la idea de que su gerente los reduzca a un simple número. Un número que puede ser preciso e importante, pero que no refleja con precisión todo lo que aportan a su trabajo.
Y sin importar las sutilezas con las que se presenta todo, la gente se pone a la defensiva y se desanima.
¿Por qué?
«El mero acto de medir comunica desconfianza, poder, control y deshumanización». Eso es lo que dijo un compañero de estudios cuando surgió el tema de la medición del rendimiento en mi clase de doctorado.
Tenía razón. Y también se equivocaba.
Tenía razón porque la medición puede ser deshumanizante. Los gerentes, intencionalmente o no, terminan usando las mediciones negativamente para intentar motivar a la gente. Pero no funciona.
En cambio, les genera miedo, estrés, ansiedad y enojo; les hace sentir que nunca son lo suficientemente buenos.
Se equivocaba porque la medición en sí misma no exige esos efectos. Y los empleados quieren medición
La medición es un pilar positivo para el desarrollo de los empleados, responsabilizándolos y brindándoles un reconocimiento adecuado y específico: tres objetivos de desempeño que los empleados afirman necesitar de su gerente y de la organización, según el informe «Re-Engineering Performance Management» de Gallup.
La medición también es clave para ayudar a sus empleados a convertirse en estrellas; la clave para ayudarle a crearlas. Piense en cualquier estrella de cine o deportista famoso y galardonado: ¿cómo ganó esos títulos?
Alguien midió su desempeño. Luego los reconoció por ello. Y repitió.
Según un estudio de Gallup, los empleados que están totalmente de acuerdo con que su gerente los responsabiliza por su desempeño tienen 2,5 veces más probabilidades de estar comprometidos con su trabajo. Y los empleados que se sienten adecuadamente reconocidos tienen la mitad de probabilidades de anunciar su renuncia el próximo año que quienes no lo sienten.
Una medición bien utilizada motiva
Una medición incorrecta desvía la mentalidad de los empleados de mejorar su desempeño y la centra en si usted, su gerente, es confiable y está capacitado para evaluar su desempeño.
Sé que es tentador pensar que no se cometen los típicos errores de gestión que generan ansiedad en los empleados; que las mediciones deben ser correctas si las intenciones son buenas y se reconoce con la suficiente frecuencia. Pero hay dos señales claras de que no es así:
- Solo tres de cada 10 empleados en EE. UU. están totalmente de acuerdo en que en los últimos siete días han recibido reconocimiento o elogio por un buen trabajo.
- Solo uno de cada cinco empleados está totalmente de acuerdo en que su desempeño se gestiona de una manera que los motiva a realizar un trabajo excepcional.
Si mides para motivar, no para controlar, no deberías tener problemas para brindar reconocimiento significativo y específico con regularidad.
No hay otra opción. Necesitamos medir el rendimiento. Pero necesitamos mediciones justas que realmente reflejen a la persona, no solo el resultado.
Necesitamos maneras de usar la medición para motivar positivamente, no para causar infartos
Entonces, ¿cómo sabes si tus mediciones motivan a tus empleados o los enfadan? Aquí tienes seis preguntas que debes plantearte:
- ¿Lo mides todo? Esperamos que no. La tecnología actual, el énfasis en la gestión lean y otros enfoques sistemáticos de rendimiento permiten generar métricas para todo tipo de mediciones. Pero no caigas en la trampa de asumir que solo porque puedes medir algo significa que debes hacerlo.
- ¿Pueden tus empleados influir directamente en el trabajo que estás midiendo? Si los empleados no pueden conectar las métricas de rendimiento con acciones concretas que puedan tomar para mejorar, entonces deséchalas. Los empleados no aceptarán que una métrica sea justa si no creen que pueden influir en ella. Permitir que los empleados participen en el establecimiento de objetivos es una excelente manera de darles cierto control y responsabilidad sobre sus resultados.
- ¿Lo que mide se centra en las mayores habilidades y contribuciones de cada individuo? Puede generar una sólida aceptación con una medición si se alinea con las fortalezas de sus empleados. Tenga en cuenta las capacidades, responsabilidades, conocimientos, experiencia y aspiraciones únicas de cada miembro del equipo; no hay una solución única para todos, ¿verdad?
- ¿Sus conversaciones sobre métricas se centran en el futuro y el crecimiento? Los gerentes deben ser conscientes de que los empleados no pueden cambiar el pasado, por lo que centrarse en las experiencias pasadas no es productivo sin discutir un camino claro hacia adelante. Una mentalidad de «mirar atrás para sobresalir en el futuro» es importante porque permite tanto la crítica constructiva como el estímulo.
- ¿Se mencionan las métricas con frecuencia en sus conversaciones? Las métricas de rendimiento tienden a parecer injustas porque generalmente solo se discuten una vez al año. Mucho puede cambiar a lo largo de un año, incluso en pocos meses: surgen nuevas tareas o proyectos, o la vida familiar de una persona puede requerir más atención durante una temporada.
Abordar las métricas con mayor frecuencia reduce el miedo, permite a los gerentes centrarse en los logros recientes e introduce las correcciones de rendimiento necesarias antes de que los problemas se vuelvan inmanejables.
- ¿Sus mediciones cuentan una historia? ¿Las cifras que recopila tienen una narrativa que las acompaña? Dos personas pueden obtener los mismos resultados según las métricas clave de rendimiento, pero pueden tener diferentes contextos, tener un impacto distinto en sus colegas o aportar un valor distinto a los clientes internos o externos.
La conversación sobre las mediciones y los objetivos de sus empleados es tan importante o incluso más importante que las cifras reales. Por lo tanto, deje de centrarse en la mejora de las cifras y concéntrese en el significado de dicha mejora.
Motive a su equipo a lograr grandes cosas mediante la medición
Reflexionar sobre las seis preguntas anteriores le permitirá influir significativamente en la experiencia emocional de su equipo con las mediciones.
Esto no significa que encontrará la manera de que todos estén a la altura y sean excelentes en su puesto; algunos podrían no serlo.
Pero si considera a la persona en su totalidad, independientemente de si las mediciones son excelentes o no, ambos se sentirán satisfechos con el resultado. Y quizás estén en el camino de encontrar otro puesto donde una persona que antes no era capaz de superarse pueda destacar.
La medición utilizada correctamente puede reducir las emociones negativas de sus empleados.
Pero lo más importante es que puede ayudarte a crear un equipo completo de estrellas: personas motivadas para lograr grandes cosas, no solo impulsadas a mejorar un poco.
El Poder del Reconocimiento: Por Qué los Gerentes Deben Celebrar a sus Equipos
La siguiente contribución corresponde al portal G.Q.SHORT que se define así: Le ayudamos a crear, personalizar, desarrollar y ofrecer programas y momentos de reconocimiento para su gente.
Durante más de 80 años, C.A. Short Company ha sido líder en la industria del compromiso y el reconocimiento laboral. A través de nuestra plataforma de reconocimiento People Are Everything™ y nuestras soluciones de compromiso, ayudamos a las organizaciones a inspirar, recompensar y retener a su activo más valioso: su gente
En medio de la vorágine de plazos, reuniones y objetivos trimestrales, una de las herramientas más poderosas de un gerente suele pasarse por alto: el reconocimiento.
Si bien puede parecer algo «deseable» en el panorama general de las operaciones empresariales, el reconocimiento a los empleados es, en realidad, un factor fundamental para el rendimiento, la retención y la satisfacción laboral.
La Brecha de Reconocimiento en el Lugar de Trabajo Actual
A pesar de su importancia, el reconocimiento sigue siendo sorprendentemente escaso en muchas organizaciones.
Los estudios demuestran sistemáticamente que la mayoría de los empleados se sienten infravalorados en el trabajo, y muchos afirman no haber recibido un reconocimiento significativo en meses o incluso años.
Esto crea una brecha de reconocimiento que impacta directamente en todo, desde la productividad hasta la rotación de personal.
El problema no es que los gerentes no se preocupen por sus equipos, sino que el reconocimiento a menudo se ve afectado por prioridades contrapuestas y agendas apretadas.
Pero esta omisión tiene un coste significativo tanto para los empleados individuales como para el éxito de la organización.
El doble poder del reconocimiento monetario y no monetario
El reconocimiento se presenta de diversas formas, pero generalmente se divide en dos categorías: monetario y no monetario.
Comprender los beneficios únicos de cada uno y cómo funcionan en conjunto es esencial para crear una estrategia integral de reconocimiento que
