Per molte aziende, la comunicazione continua a essere valutata attraverso parametri che nascono in contesti molto diversi da quello in cui operano. Metriche di breve periodo, indicatori quantitativi isolati, aspettative di ritorno immediato vengono spesso applicati anche a organizzazioni che hanno già una forte esposizione pubblica, una storia riconoscibile e una responsabilità reputazionale distribuita su più stakeholder.
Questo disallineamento genera un problema concreto: la comunicazione viene trattata come un’attività di performance, quando in realtà dovrebbe funzionare come una struttura di mantenimento della reputazione, per garantire stabilità, coerenza e credibilità nel tempo.
Negli ultimi anni è diventato sempre più evidente come esistano modelli di comunicazione costruiti per rispondere a esigenze di breve periodo e modelli progettati per sostenere la reputazione nel tempo. La differenza non riguarda il tono o i canali utilizzati, ma il modo in cui vengono concepiti obiettivi, metriche e orizzonte temporale delle scelte comunicative.
Quando la comunicazione è pensata per produrre risultati immediati, tende a privilegiare la visibilità e la frequenza dei messaggi. Quando invece è progettata per accompagnare organizzazioni in un processo di consolidamento e protezione della reputazione, il focus si sposta sulla continuità, sulla coerenza e sulla capacità di rendere leggibili nel tempo le priorità strategiche dell’azienda. In questo secondo caso, la comunicazione non serve a generare attenzione, ma a dare stabilità al racconto e a ridurre ambiguità.
È in questo passaggio che c’è il rischio, per aziende strutturate che hanno già un forte posizionamento, di incontrare una difficoltà concreta: valutare la comunicazione con criteri pensati per obiettivi diversi, chiedendo risultati rapidi a strategie che però funzionano su cicli lunghi. Il rischio non è l’inefficacia, ma una perdita progressiva di credibilità, dovuta a messaggi che cambiano troppo spesso o che non riescono a sedimentare.
Metriche sbagliate producono decisioni sbagliate
La pressione a dimostrare risultati rapidi porta spesso (nelle PR e nelle media relations) a privilegiare indicatori come il numero di uscite, la reach potenziale o la visibilità aggregata, senza interrogarsi sul loro significato strategico. Questo si traduce, ad esempio, nella richiesta di “coprire più testate possibili” su uno stesso tema, anche quando i media coinvolti hanno pubblici, autorevolezza e contesti editoriali molto diversi tra loro.
Per un’azienda, soprattutto quando è esposta, il valore delle PR non risiede nella quantità di copertura, ma nella qualità del contesto in cui il racconto prende forma. Per esempio, una citazione inserita in un articolo di analisi, che richiama posizioni già espresse in precedenza e rafforza un punto di vista riconoscibile, contribuisce alla costruzione di fiducia in modo più solido rispetto a una serie di menzioni isolate, scollegate tra loro e prive di continuità narrativa.
La scelta delle metriche orienta quindi le decisioni operative. Se si misurano solo i volumi, si tenderà a moltiplicare le uscite e a frammentare i messaggi. Se si introducono indicatori legati alla coerenza del posizionamento, alla frequenza con cui alcuni temi chiave tornano nel tempo e alla qualità dei contesti editoriali, il lavoro di comunicazione cambia natura.
Dal picco alla continuità: un cambio di paradigma necessario
Alcuni modelli di comunicazione, nati in contesti ad alta pressione competitiva, sono costruiti per generare attenzione in tempi brevi. Funzionano attraverso picchi, momenti di concentrazione del budget e una forte enfasi sul risultato immediato.
Le aziende strutturate dovrebbero operare in una logica diversa. Hanno relazioni consolidate con i media, una presenza pubblica costante e un’esposizione che non si esaurisce con una campagna. Qui la comunicazione serve a mantenere una posizione.
Questo richiede un cambio di approccio. La continuità diventa più rilevante dell’intensità e dal punto di vista delle PR, significa lavorare su architetture narrative più che su singole uscite. Significa pianificare la presenza mediatica come un processo cumulativo, in cui ogni intervento rafforza il precedente e prepara il successivo.
In termini operativi, questo tipo di lavoro richiede alcune scelte precise:
- Definire pochi temi chiave di medio periodo, collegati alle priorità strategiche dell’azienda, evitando di rincorrere ogni occasione comunicativa disponibile
- Costruire relazioni stabili con un numero selezionato di media, privilegiando contesti editoriali coerenti rispetto a una copertura ampia ma discontinua
- Riprendere e approfondire nel tempo gli stessi filoni narrativi, adattandoli ai diversi contesti senza snaturarne il senso
- Valutare la comunicazione nel suo insieme, osservando come i contenuti si rafforzano reciprocamente nel corso dei mesi, invece di analizzarli come output isolati
- Integrare il lavoro di PR con la comunicazione della leadership, in particolare del CEO, affinché la voce aziendale resti riconoscibile e coerente anche quando passa attraverso interviste, interventi pubblici o contenuti personali. (Ne abbiamo parlato in modo approfondito in questo articolo).
Quando la visibilità non è più l’obiettivo
Un altro nodo centrale riguarda il senso stesso della visibilità. Per molte organizzazioni mature, essere visibili non è un problema. Il problema è come quella visibilità viene interpretata.
Questo sposta il lavoro delle PR verso una funzione di selezione e governo del racconto, aiutando a proteggere la reputazione dei brand: decidere quando intervenire, su quali temi, attraverso quali voci, diventa più importante che massimizzare l’esposizione.
Alcuni studi sulla fiducia nei confronti delle organizzazioni, tra cui quelli pubblicati da Edelman negli ultimi anni, mostrano infatti come la credibilità si costruisca attraverso ascolto, coerenza e affidabilità percepita, più che attraverso la quantità di messaggi emessi.
Questa distinzione tra comunicazione orientata al breve periodo e comunicazione progettata per sostenere una posizione nel tempo emerge con chiarezza anche in analisi che riguardano contesti diversi da quello corporate. Un esempio interessante è l’articolo pubblicato da Fast Company su come cambiano le strategie di branding tra venture capital e startup.
Pur parlando di due attori che operano nello stesso ecosistema, l’articolo mostra come obiettivi, metriche e orizzonte temporale della comunicazione siano profondamente diversi. Le startup tendono a misurare l’efficacia della comunicazione sulla capacità di generare attenzione e accelerare risultati nel breve periodo, mentre i fondi di investimento lavorano su cicli lunghi, in cui la comunicazione serve a costruire credibilità, ridurre incertezza e rendere leggibile una visione nel tempo. Al di là del settore specifico, il punto centrale resta valido anche per aziende strutturate: quando la comunicazione è chiamata a sostenere una posizione già esposta, la continuità, la coerenza e la qualità del contesto giocano un ruolo chiave.
La comunicazione come struttura di sostegno reputazionale
Quando un’azienda cresce, la comunicazione assume una funzione diversa, perché diventa una componente della governance reputazionale.
Le PR lavorano su tre livelli principali. Il primo riguarda la chiarezza del posizionamento, inteso come l’insieme di scelte culturali e strategiche che orientano il racconto. Il secondo riguarda la coerenza dei messaggi nel tempo, che permette ai diversi pubblici di riconoscere una direzione stabile. Il terzo riguarda la capacità di gestire la complessità, evitando semplificazioni che rischiano di indebolire la credibilità.
Questa impostazione richiede competenze diverse rispetto a una comunicazione orientata alla sola performance: richiede analisi del contesto, comprensione dei media, capacità di dire no a opportunità non allineate, oltre che una maggiore integrazione tra PR e tutti i touchpoint che un brand attiva per comunicare.
Una responsabilità che va oltre la visibilità
Per le aziende strutturate, ogni messaggio contribuisce a costruire un’immagine che influenza investitori, dipendenti, partner, istituzioni. In questo senso, la comunicazione non riveste il ruolo di acceleratore, ma rappresenta un sistema di equilibrio.
Trattarla come una leva di breve periodo espone a rischi reputazionali difficili da gestire. Trattarla come una funzione strategica permette invece di trasformarla in un asset che sostiene il valore dell’organizzazione nel tempo.
Su questa capacità di tenuta, oggi si gioca una parte rilevante del lavoro di PR e media relations.
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