En un encuentro orientado a anticipar las prioridades de la alta dirección en 2026, Alfonso Álvarez, CEO de Cellnex España y Portugal, y Manuel Clavel, socio fundador de Talengo, coincidieron en que el liderazgo se está redefiniendo: el diferencial ya no reside en el acceso al conocimiento, sino en la capacidad de ejercer criterio, decidir con claridad y asumir la responsabilidad sobre la ejecución.
Clavel situó este desplazamiento del valor como uno de los cambios más relevantes del último bienio. En un entorno marcado por la sobreabundancia de información, el juicio crítico se consolida como competencia esencial: distinguir lo relevante, priorizar y aportar valor precisamente en aquellas decisiones que no pueden delegarse en una máquina. En paralelo, la accountability —entendida como responsabilidad explícita por el resultado— adquiere un papel central en la agenda directiva.
Álvarez defendió que la Inteligencia Artificial debe abordarse con realismo ejecutivo: como una palanca que acelera lo que ya existe en la organización. “Si un directivo toma decisiones mediocres, la tecnología solo las acelerará; pero si el juicio es acertado, permitirá ganar una ventaja competitiva decisiva”, señaló.
Gobernanza y procesos críticos: ámbitos irrenunciables
Ambos ponentes subrayaron que existen ámbitos que no deben cederse. Álvarez destacó dos pilares: la gobernanza de la IA y la protección de los procesos críticos del negocio. La definición de la arquitectura tecnológica —por ejemplo, optar por entornos cerrados que eviten que la información sensible salga de la nube corporativa— no es una decisión operativa, sino estratégica, por su impacto en la competitividad y en la reputación.
Advirtieron asimismo del riesgo de dispersión: múltiples pilotos sin una hoja de ruta clara pueden derivar en inversión ineficiente y pérdida de aprendizaje colectivo. Como criterio de gestión, propusieron un enfoque de 90% foco y 10% exploración, priorizando la mejora de procesos internos frente a la experimentación sin escalabilidad.
De la estrategia a la ejecución: una hoja de ruta inmediata
Para capturar valor en el corto plazo, la dirección debe integrar la IA en la operativa con disciplina de ejecución y reglas claras. En primer lugar, recomendaron identificar las desviaciones repetitivas: problemas que persisten y reaparecen tras un segundo intento, para abordarlos con prioridad.
En segundo lugar, insistieron en la necesidad de asignar responsables directos por cada iniciativa y cada proceso impactado. La rendición de cuentas no puede concentrarse en tecnología: legal, operaciones o comercial deben liderar y responder por la eficiencia y los resultados obtenidos en sus ámbitos, evitando que la responsabilidad se diluya.
Los ponentes también defendieron una cultura de transparencia respecto al error: comunicar con rapidez qué pilotos no funcionan permite detener a tiempo inversiones que no aportan valor y reasignar recursos. Finalmente, plantearon una revisión ágil de prioridades —trimestral o incluso mensual—, en línea con la aceleración competitiva que ya experimentan sectores como telecomunicaciones y servicios.
El rol del Consejo: ciberseguridad y gestión de expectativas
El Consejo de Administración, concluyeron, desempeña un papel clave en la supervisión de riesgos y en la gestión de expectativas. Aunque la IA concentre atención mediática, los consejeros mantienen el foco en la ciberseguridad y en la responsabilidad patrimonial asociada a la protección de la información. La IA puede consolidarse como un copiloto de alto valor; sin embargo, el desempeño seguirá dependiendo de un liderazgo capaz de movilizar al equipo y tomar decisiones consistentes en contextos de incertidumbre.
