Seguridad Psicológica y Equipos de Alto Rendimiento
La siguiente contribución corresponde al portal de Psych Safety que se define así: Nuestra misión es hacer del mundo laboral un lugar más seguro, de mayor rendimiento, inclusivo y equitativo.
Trabajamos para lograrlo colaborando con clientes y socios para capacitar, desarrollar y empoderar a personas de todo el mundo y fomentar entornos psicológicamente seguros en sus organizaciones y equipos.
Estamos construyendo una comunidad global de personas que desean crear y mantener la seguridad psicológica. Compartimos, en la medida de lo posible, nuevas investigaciones y opiniones, casos prácticos, noticias, prácticas y métodos relacionados con la seguridad psicológica. También ofrecemos formación, consultoría, herramientas y asesoramiento, además de pegatinas.
Abordamos temas como la inclusión, la ciencia de la seguridad, los factores humanos, la facilitación, los entornos críticos para la seguridad, el pensamiento sistémico, el liderazgo y la gestión, la diversidad y la equidad, la salud mental, la dinámica organizacional, la cultura, la ética y mucho más.
La autoría es de Tom Geraghty que es una autoridad en la creación de lugares de trabajo más seguros, de alto rendimiento e inclusivos, y cofundador de Psych Safety, una empresa dedicada a fomentar la cultura de la seguridad y la seguridad psicológica. Su formación interdisciplinaria en investigación ecológica y tecnología lo posiciona de forma única en este campo: comenzó su carrera como ecologista y posteriormente se dedicó a la tecnología, ocupando puestos de CIO/CTO en diversos sectores, desde innovadoras startups tecnológicas hasta consolidadas firmas financieras globales. Actualmente, Tom es un galardonado consultor e investigador en seguridad psicológica para multinacionales, organizaciones sanitarias, instituciones académicas, gobiernos y otros sectores.
Licenciado en Ecología, Tom cursó un MBA, un Máster en Salud Global y Humanitarismo, y es revisor experto de revistas del BMJ. Tom combina conocimientos académicos multidisciplinarios con una diversa experiencia práctica. Su enfoque se centra en aprovechar el poder transformador de la seguridad psicológica, que se deriva de su comprensión y experiencia de la dinámica organizacional y la complejidad de los entornos laborales.
Equipos de Alto Rendimiento y Seguridad Psicológica en el Trabajo:
La seguridad psicológica es la base del rendimiento del equipo, ya sea que nos orientemos hacia la calidad constante, la innovación, la adaptación, la seguridad o una combinación de todos estos resultados. Cuando las personas se sienten psicológicamente seguras, se sienten más capaces de expresar ideas, preguntas, inquietudes o errores. Analicemos brevemente cada uno de ellos y examinemos su relación con el rendimiento:
Ideas: cuando nos sentimos seguros para sugerir ideas, incluso las que están «a medias» o inconclusas, es más probable que descubramos las realmente buenas. Gracias a esto, estamos mejor posicionados para innovar, experimentar y encontrar mejores maneras de hacer las cosas. Esto no significa que vayamos a innovar o experimentar en contextos inadecuados, sino que nos sentiremos seguros al debatir cómo podemos mejorar y hacer las cosas de forma diferente, segura y apropiada.
Preguntas: Solo haciendo preguntas podemos abordar las lagunas en nuestro conocimiento. Hacer preguntas nos permite descubrir cómo hacer algo de forma más eficaz, rápida y segura, y comprender el motivo inicial. También es la forma de pedir ayuda con una tarea, reduciendo el riesgo, el agotamiento y compartiendo el aprendizaje.
Inquietudes: Aquí es donde la seguridad psicológica reduce el riesgo de desastre. Numerosos desastres, desde Chernóbil y el Challenger hasta el escándalo de las emisiones de Volkswagen y la crisis financiera mundial, tienen entre sus factores causales la incapacidad o ineficacia
para expresar las preocupaciones. Desde una enfermera que denuncia un posible error de un cirujano hasta un desarrollador de software que denuncia la falta de accesibilidad de su software, plantear las preocupaciones es esencial para evitar que las cosas salgan mal.
Errores: La falta de seguridad psicológica implica que los errores se ocultan hasta que se vuelven demasiado graves. En equipos con alta seguridad psicológica, admitimos nuestros errores y permitimos que todos los demás aprendan de ellos. Esto significa que no nos guardamos el aprendizaje para nosotros mismos y que todos los demás eviten cometer el mismo error. Además, admitir el error en cuanto ocurre nos permite mitigar su impacto: podemos tomar medidas para garantizar que no cause un desastre y que su impacto se reduzca.
Por lo tanto, vemos que la seguridad psicológica es esencial para el rendimiento del equipo. Pero eso no es todo.
La confianza y la seguridad psicológica son fundamentales
para la eficacia del equipo, especialmente en contextos de trabajo remoto y distribuido, donde a menudo el verdadero problema radica en una gestión ineficaz y no en la naturaleza misma del trabajo remoto.
La seguridad psicológica está alineada con el empoderamiento de los equipos y las personas respecto a las normas estrictas, incluyendo los mandatos de «regreso a la oficina», y también es fundamental para abordar los desafíos que enfrentan los grupos marginados y subrepresentados en entornos de oficina tradicionales, lo que subraya la necesidad de que los líderes sean conscientes de las dinámicas históricas y sociales para fomentar la seguridad psicológica.
En cuanto a hablar abiertamente, hay más en juego para algunos que para otros.
Existen diversos factores que pueden inhibir a las personas a la hora de expresar sus preocupaciones
en entornos aparentemente seguros desde el punto de vista psicológico, desde experiencias personales pasadas hasta problemas sistémicos y culturales: no debemos ignorar la «mochila» de seguridad psicológica que llevamos con nosotros a nuestros equipos y al lugar de trabajo. La diversidad en el equipo depende de que las personas se sientan psicológicamente seguras: no podemos sentirnos incluidos si no nos sentimos psicológicamente seguros, y la inclusión es fundamental para la diversidad. La diversidad también mejora el rendimiento del equipo, pero solo cuando las personas se sienten psicológicamente seguras.
Que nos sintamos seguros en un equipo no significa que todos lo estén.
Un equipo es tan seguro como lo es el miembro menos seguro.
Hay muchas cosas que podemos hacer para fomentar una mayor seguridad psicológica
y el rendimiento del equipo, y ambos suelen estar entrelazados en un círculo virtuoso: cuanta mayor seguridad psicológica fomentemos, mayor será el potencial de rendimiento del equipo. Y cuanto mayor sea el rendimiento del equipo y cuantos más buenos hábitos desarrollemos, mayor será nuestra seguridad psicológica. Debemos tener cuidado de no confundir la seguridad psicológica con simplemente ser «amable»; ese camino conduce a una positividad tóxica y al potencial de usar la seguridad psicológica como arma. Ser «amable» no conduce a la franqueza, pero debemos esforzarnos por ser amables, lo que a veces puede implicar decir verdades difíciles, hacer preguntas incómodas o desafiar a las personas.
La seguridad psicológica no es suficiente para fomentar el rendimiento del equipo por sí sola.
Un grupo psicológicamente seguro no necesariamente tiene un alto rendimiento. Para alcanzar un alto rendimiento, los equipos también necesitan:
Objetivos bien definidos y ambiciosos
Estructura, roles, responsabilidades, procesos y prioridades claros.
Atención, ambición y propósito: necesitamos comprometernos con nuestro éxito.
Normas, expectativas y estándares de comportamiento compartidos.
Experiencia, conocimiento y experiencia en el área.
Capacidad para compartir información, incluyendo prácticas para aprender del trabajo.
Cargas de trabajo manejables y tiempo no utilizado.
Mayor proporción de trabajo planificado frente a no planificado.
Definiciones de «hecho» y «terminado».
Oportunidades para reflexionar, tanto práctica como emocionalmente.
Permiso para descansar.
Y muchas otras características y capacidades.
Consulte el Proyecto Aristóteles de Google para obtener información esencial del sector sobre seguridad psicológica y rendimiento de equipo.
Un equipo no puede ser «demasiado» psicológicamente seguro
Existen numerosos artículos y estudios que pretenden demostrar que un equipo puede ser «demasiado» psicológicamente seguro, y que algunos equipos con un nivel muy alto de seguridad psicológica, en realidad, tienen un rendimiento inferior. Estos estudios malinterpretan o tergiversan fundamentalmente la seguridad psicológica y pasan por alto el punto crucial mencionado anteriormente: que la seguridad psicológica no es suficiente por sí sola. Por ejemplo, un equipo con alta seguridad psicológica que se vuelve laxo no lo es por una alta seguridad psicológica, sino por falta de altos estándares, objetivos claros o ambición. Nunca es útil que alguien se sienta incapaz de expresar una idea, cuestionar una inquietud o cometer un error.
Por ejemplo, en la formación en Gestión de Recursos de Cabina (CRM) en aviación, se enseña a crear entornos donde las personas puedan expresarse con franqueza y confianza ante las autoridades y la jerarquía. En ningún momento, a lo largo de décadas de formación exitosa en CRM, la literatura científica afirma que debamos ayudar a las personas a sentirse seguras para expresar ideas, preguntas, inquietudes o errores, «¡pero no demasiado!». CRM ha sido el programa de seguridad más exitoso de la historia de la humanidad, con un éxito demostrado durante décadas y millones de vuelos al año.
Si un equipo comienza a mostrar un comportamiento no constructivo o negativo cuando se siente psicológicamente seguro, no es la seguridad psicológica la causa. Simplemente, una vez que se elimina la restricción del riesgo interpersonal, otras restricciones se hacen evidentes.
El rendimiento del equipo no es la única razón por la que fomentamos la seguridad psicológica
La seguridad psicológica no se trata solo del rendimiento grupal; forma parte de nuestro derecho a mostrar nuestra verdadera identidad en el trabajo. La seguridad psicológica, como afirma Amy Edmondson, consiste en poder mostrarnos plenamente en el trabajo. Mostrarnos plenamente en el trabajo significa que las personas pueden mostrar su raza, etnia, género, orientación sexual, origen, situación familiar y cualquier otra parte de su identidad sin ser juzgadas.
Incluso si la seguridad psicológica no afectara el rendimiento del equipo, seguiría siendo lo correcto.
Seguridad psicológica en el trabajo
Me encanta este hilo de Twitter de James Heathers, quien se adentra en algunas de las opiniones negativas sobre el teletrabajo que han circulado en la prensa empresarial. James aborda directamente el periodismo engañoso, la ciencia errónea y las intenciones ocultas (¿o no tan ocultas?) que se esconden tras el intento de que la gente vuelva a la oficina. Señala que muchas organizaciones muy exitosas han operado completamente a distancia o en línea durante años. James afirma: si su organización descubre que el teletrabajo está afectando la productividad, el problema no es el teletrabajo, sino que «muchas personas que gestionan personal son un desastre, se dieron por vencidas ante la complicación de no tener control social que mantener y querían volver a la normalidad sin tener que aprender nada ni ser decentes con su gente».
Y en esa misma línea, esta es una lectura encantadora de Dan Rust, que critica duramente a las organizaciones que exigen volver a las viejas costumbres. «Si busca ideas innovadoras de productos rentables, optimización corporativa, innovaciones en comunicación y productividad sencilla de personas inteligentes que se aburren fácilmente, mejor déjelas libres». Los equipos de alto rendimiento no necesitan estar obligados a ir a la oficina, necesitan empoderarse y liberarse.
Recientemente abordamos cómo brindar retroalimentación para mejorar el rendimiento
minimizando el daño y fomentando una mayor seguridad psicológica, lo que conduce a equipos de alto rendimiento. El excelente diseñador y Sketchnoter Chris Spalton ha creado este Sketchnote que resume cómo brindar una excelente retroalimentación.
Este es un excelente artículo de Agatha Agbanobi y T. Viva Asmelash sobre cómo generar seguridad psicológica para las mujeres negras en el lugar de trabajo. Dada la marginación y discriminación históricas que han experimentado las personas negras, en particular las mujeres, además de que las oficinas tradicionalmente han sido diseñadas por y para hombres blancos, los líderes deben considerar el contexto histórico y social relevante y tomar las medidas adecuadas. Este artículo destaca algunas de esas acciones, incluyendo las conversaciones necesarias, las auditorías salariales y la mejora del coaching, la retroalimentación y el aprovechamiento de los privilegios.
John Cutler realiza un excelente trabajo aquí al profundizar en algunas de las razones por las que las personas podrían no expresar sus preocupaciones, incluso en un entorno psicológicamente seguro. Estas incluyen:
Falta de confianza.
Han intentado sin éxito plantear el problema en el pasado. Asumen que la situación es normal.
Saben que hay un problema, pero atribuyen erróneamente la causa.
Temen que su trabajo esté en riesgo.
No han tenido noticias de otras personas con el mismo problema.
Asumen que debe haber una razón por la que las cosas siguen sin solucionarse.
No quieren echar la culpa a nadie.
No les pagan para preocuparse por ello.
No saben cómo plantear el problema.
Creen que es demasiado grave para abordarlo.
Temen el aislamiento o la exclusión.
Se benefician del problema.
Aquí tienen un análisis profundo y fabuloso de la microgestión y la seguridad psicológica, escrito por John Schrag, sobre los mecanismos, las razones y cómo es perjudicial para los miembros del equipo, los gerentes y la organización.
¡Y aquí tienen un ejemplo de cómo crear un entorno psicológicamente inseguro! Gracias, Crónicas de Trabajo.
Aquí tienen una revisión exhaustiva de la evidencia académica sobre equipos de alto rendimiento, realizada por Eric Barends, Denise Rousseau e Iulia Cioca, del Centro para la Gestión Basada en la Evidencia (CEBMa). La investigación fue financiada por Novartis y se centró exclusivamente en estudios académicos cuantitativos. Se trata de una revisión de la evidencia, por lo que no hay nada necesariamente «nuevo» en estos hallazgos, pero el artículo refuerza algunos elementos clave bien conocidos de los equipos de alto rendimiento, que incluyen:
Dinámica de equipo: requiere que los compañeros confíen entre sí y se sientan psicológicamente seguros.
Cohesión del equipo: surge de la familiaridad y de normas y comportamientos compartidos.
Pensamiento compartido: analiza cómo los miembros del equipo interpretan los problemas y se comunican.
Intercambio de información: garantiza el mejor uso de la experiencia de cada miembro.
Reflexión del equipo: implica trabajar en objetivos compartidos, colaboración y comunicación. Intervenciones bien planificadas: incluyen trabajo en equipo, capacitación, sesiones informativas y establecimiento de objetivos.
Como ya se ha demostrado en el Proyecto Aristóteles de Google, los Informes sobre el Estado de DevOps y numerosos artículos académicos, la seguridad psicológica es esencial para los equipos de alto rendimiento.
Cómo mejorar la seguridad psicológica en el trabajo
La siguiente contribución corresponde al portal de Winningtemp que se fundó con una idea simple pero poderosa: combinar ciencia, datos intuitivos e IA para ayudar a los líderes a liberar todo el potencial d
