Littler se hizo una pregunta distinta, qué parte del trabajo podía entregarse de otra manera
Uno de los mayores clientes de Littler Mendelson exigió reducir su gasto legal un 20% en un mes. La respuesta habitual en esa situación es conocida. Se negocia un descuento, se ajusta el equipo, se absorbe el golpe en el margen y se sigue adelante.
Littler se hizo una pregunta distinta, qué parte del trabajo podía entregarse de otra manera.
El resultado fue Littler CaseSmart, una plataforma que desagregó el proceso de gestión de reclamaciones laborales, lo rediseñó con tecnología propia y un modelo de staffing diferente y lo entregó al cliente a un coste estructuralmente menor.
El gasto legal del cliente se redujo entre un 20 y un 50% mientras los ingresos de Littler en esa práctica prácticamente se duplicaron, porque el margen ya no dependía del precio por hora sino de la eficiencia del proceso.
Cuatro años después, cuando la plataforma había demostrado su potencial, la dirección tomó la decisión que pocos managing partners tienen el coraje de tomar. Le pidió a Scott Forman, uno de los mayores generadores de ingresos de la firma, que dejara de facturar y dedicara todo su tiempo a liderar LCS.
Tom Bender lo justificó con una claridad que merece atención: «Seguir bajando tarifas es comernos a nosotros mismos un dedo a la vez».
Esa señal que Littler supo leer no era una exigencia puntual de un cliente difícil.
Y esa señal no es exclusiva de las firmas grandes. En una boutique o en una firma mediana opera con nombres distintos, pero existe. El cliente que por primera vez pregunta si hay forma de hacer esto más eficiente, el asunto que antes nadie cuestionaba y que ahora genera conversaciones sobre el valor que aporta.
Son exactamente la misma señal, solo que con menos urgencia aparente, lo que las hace más fáciles de ignorar.
En tu firma, ¿la presión sobre honorarios genera conversaciones sobre precio o sobre modelo?
Marc Gericó
Socio director global de Gericó Associates
