La chambre régionale des comptes Auvergne-Rhône-Alpes a procédé, dans le cadre de son programme de travail 2025, au contrôle des comptes et de la gestion de l’association « Aintourisme », agence de développement touristique du département de l’Ain, pour les exercices 2019 à 2024.
Un territoire aux identités multiples
Le département de l’Ain se caractérise par une géographie singulière, riche de quatre pôles identitaires forts : la Dombes, la Bresse, le Bugey et le Pays de Gex. Ce territoire tire parti de sa position stratégique, à l’interface de Lyon et Genève, pour affirmer le tourisme comme un secteur clé depuis 2015. La dynamique économique est réelle : l’emploi salarié touristique a progressé de 24 % en dix ans, taux nettement supérieur à celui constaté pour les autres secteurs d’activité dans le département.
Toutefois, cette performance en matière d’emploi contraste avec une fréquentation globale qui marque le pas. Avec environ 13 millions de nuitées annuelles (marchandes et non marchandes), les volumes restent stables sur la période récente, et reviennent au niveau de fréquentation existant avant la période de crise sanitaire, mais avec des évolutions différenciées selon les territoires et les secteurs. On assiste, sur la période, à une mutation structurelle plutôt qu’à une croissance en volume, avec une dynamique très importante des locations meublées, qui amène à une progression du produit de la taxe de séjour de 37 %.
Malgré les efforts de promotion, l’image du département, qui s’établit à haut niveau, ne progresse plus dans les enquêtes d’opinion qui ont été diligentées dans les bassins de population de la région et ceux limitrophes.
Une action structurée par le « Livre blanc du tourisme » au pilotage perfectible
Pour fédérer les acteurs touristiques de son territoire, le département a adopté un livre blanc du tourisme 2023-2028, qui est mis en œuvre par « Aintourisme ». Il fait suite à un précédent livre blanc 2016-2021, qui a fait l’objet d’une évaluation dont les résultats ont servi à orienter le livre blanc suivant. Ce document a permis de penser l’offre autour de dix filières lisibles, mais dont la structuration n’a pas avancé au même rythme. Les filières vélo ou golf par exemple ont été bien développées, mais tel n’est pas le cas des filières agritourisme et savoir-faire.
Le pilotage de cette politique souffre néanmoins d’un manque d’objectifs chiffrés, rendant difficile l’évaluation de l’impact réel des actions.
La coordination territoriale pourrait en outre être renforcée. Les relations avec la région Auvergne-Rhône-Alpes demeurent ténues, se limitant pour l’essentiel à des actions ponctuelles sans véritable coordination stratégique. Au niveau infradépartemental, « Aintourisme » n’a pas formalisé de partenariat avec les établissements publics de coopération intercommunale (EPCI), pourtant compétents en la matière. Quant au réseau des 15 offices de tourisme du département, il apparaît fragmenté, sans logique de destination claire. De même, la « politique de voisinage » reste embryonnaire : malgré la proximité immédiate des bassins lyonnais et genevois, aucune coopération structurée n’a été mise en place.
Par ailleurs, certaines activités opérationnelles d’« Aintourisme » doivent être réexaminées financièrement et juridiquement. La centrale de réservation de séjours est structurellement déficitaire et l’instruction des aides départementales à l’hébergement est réalisée sans convention de mandat du département.
Une gouvernance à renforcer
Financée à près de 90 % par le département de l’Ain, l’association devrait faire l’objet d’un suivi rigoureux. Or, le contrôle de la collectivité départementale apparaît assez distendu et l’association lui rend peu compte de l’usage de la subvention versée.
En interne, la gouvernance doit impérativement être renforcée. Le conseil d’administration (CA) doit devenir une véritable instance décisionnelle, capable de valider les orientations stratégiques mais aussi de gestion. Cette implication accrue est d’autant plus nécessaire pour prévenir les risques de conflits d’intérêts, entretenus par le passé par des liens étroits avec des partenaires (tels que « Saveurs de l’Ain ») ou des procédures de recrutement internes peu transparentes. Les délégations de signature accordées doivent également être mieux respectées.
Une gestion interne parfois affranchie des règles
L’association offre à ses salariés un cadre social particulièrement attractif. Le temps de travail annuel est limité à 1 505 heures, compte tenu d’un nombre de jours de congés (36) qui excède le cadre conventionnel, ce qui reste toutefois légal pour un organisme de droit privé.
La gestion administrative a montré des lacunes sur des points importants : rémunération du directeur non validée par le CA, remboursements de frais dérogeant aux barèmes internes, et prêts de main-d’œuvre illicites à d’autres structures. Enfin, en matière d’achats et conformément aux règles de la commande publique auxquelles elle est soumise, « Aintourisme » doit structurer ses procédures internes et davantage mettre en concurrence ses prestataires, selon une périodicité régulière.
Les enjeux à venir : modèle économique et incidence d’un projet nucléaire
« Aintourisme » aborde une période charnière. Si sa situation financière actuelle est saine (maîtrise des effectifs et des charges, trésorerie satisfaisante, aucune dette), son modèle est percuté par deux défis majeurs.
Face à la baisse de 10 % de la subvention départementale en 2025, la diversification des recettes, discutée depuis plusieurs années, devient impérative. La contrainte budgétaire a déjà des effets concrets, obligeant l’association à réduire sa visibilité médiatique en supprimant ses campagnes télévisuelles dès 2025. Elle souhaite développer la vente de services (ingénierie, conseil). Pour réussir cette mutation sans fausser la concurrence, elle devra obligatoirement mettre en place une comptabilité analytique rigoureuse, aujourd’hui inexistante, afin de facturer ses prestations au juste coût.
Enfin, la construction des deux nouveaux réacteurs nucléaires sur le site du Bugey devrait entraîner un afflux massif de travailleurs sur le territoire (jusqu’à 8 000). Les hébergements marchands pourraient alors être saturés, avec un risque bien réel d’éviction de la clientèle touristique. Une anticipation stratégique est indispensable pour préserver la vocation touristique du territoire durant la décennie de travaux.
RECOMMANDATIONS
Recommandation n° 1. (régularité) : Veiller à la régularité des délégations accordées et à leur bonne application.
Recommandation n° 2. (performance) : Adopter en conseil d‘administration une charte de déontologie afin de veiller à la prévention des conflits d’intérêts au sein des organes de gouvernance.
Recommandation n° 3. (performance) : Mettre en place une réflexion stratégique relative à l’incidence sur l’hébergement touristique de la création de deux nouveaux réacteurs nucléaires sur le site du Bugey.
Recommandation n° 4. (performance) : Mettre en place un outil de suivi de la réalisation du livre blanc du tourisme 2023-2028.
Recommandation n° 5. (performance) : Produire chaque année un rapport d’activité et de gestion.
Recommandation n° 6. (performance) : Présenter au conseil d’administration une étude sur la viabilité économique de l’activité de réservation afin de prévoir des mesures de retour à l’équilibre ou, à défaut, réexaminer la pertinence de son maintien.
Recommandation n° 7. (régularité) : Conclure une convention avec le département de l’Ain afin d’encadrer l’activité d’instruction des demandes d’aides à l’hébergement touristique.
Recommandation n° 8. (régularité) : Mettre fin aux prêts illicites de main-d’œuvre à d’autres organismes conformément aux articles L. 8241-1 à L. 8243-3 du code du travail.
Recommandation n° 9. (régularité) : Publier chaque année les rémunérations des trois plus hauts cadres dirigeants bénévoles et salariés ainsi que leurs avantages en nature, conformément à l’article 20 de la loi du 23 mai 2006 relative au volontariat et à l’engagement associatif.
Recommandation n° 10. (performance) : Mettre en place une comptabilité analytique.
