La obsesión gerencial con las tareas superfluas
La siguiente contribución corresponde al portal de la BBC y la autoría es de Joanna York que es corresponsal de reportajes.
Muchos gerentes sobrecargan a sus empleados con tareas sin sentido solo para mantenerlos trabajando. ¿Por qué los altos cargos temen tanto el tiempo de inactividad?
Cuando los empleados están trabajando, la mayoría de los gerentes esperan que se mantengan ocupados durante la jornada laboral. Esto puede significar completar tareas dentro de sus responsabilidades o encontrar maneras de asegurarse de que estén involucrados en algún proyecto relacionado con el trabajo. Incluso cuando los flujos de trabajo generan algún tiempo de inactividad, el mensaje de la gerencia suele ser claro: encontrar la manera de seguir trabajando.
Si los trabajadores parecen estar sin hacer nada, algunos gerentes intervienen con tareas superfluas para mantenerlos ocupados. «Las tareas superfluas son aquellas que no tienen un propósito», afirma Randy Clarke, capacitador en liderazgo y desarrollo, con sede en Indiana, EE. UU. “No contribuye a alcanzar ningún objetivo, no mejora a la persona, ni la operación, ni la cultura.”
Informes sin sentido
Ejemplos de tareas superfluas podrían ser elaborar un informe sin sentido, codificar con colores una hoja de cálculo o revisar una presentación que ya ha sido revisada. Un estudio de 2016 con 600 trabajadores del conocimiento mostró que dedicaban solo el 39% de su jornada laboral a sus tareas reales, mientras que el resto se dedicaba a reuniones, correos electrónicos y tareas superfluas como redactar informes de estado para los gerentes.
En la oficina, los gerentes podrían asignar tareas superfluas basándose en una rápida observación de lo que hacen los empleados. Pero el cambio al teletrabajo durante la pandemia lo ha modificado, ya que muchos gerentes ya no pueden supervisar fácilmente a sus empleados. Si bien los estudios sugieren que muchos empleados que trabajan a distancia son significativamente más productivos, también trabajan muchas más horas. ¿Significa esto que los gerentes están asignando más tareas superfluas? ¿Y sería realmente tan malo que los empleados se tomaran un descanso cuando no hay nada que hacer?
Mantener el control
Parte del problema de las tareas superfluas radica en que algunos gerentes equiparan el negocio con la productividad.
La percepción no es solo que un trabajador ocupado está comprometido y se esfuerza, sino incluso que su laboriosidad le otorga un valor moral superior al de sus compañeros menos ocupados. Esto crea una dinámica en la que dos oficinistas que realizan tareas idénticas pueden ser juzgados por su nivel de actividad, en lugar de por sus resultados. ¿Quién parece estar más comprometido: el trabajador ocupado que se salta el almuerzo para terminar el trabajo, o el trabajador eficiente que termina temprano y aprovecha el tiempo ahorrado para comprar la compra online?
Los gerentes dicen: «Necesito que mis empleados sigan generando trabajo para saber que se están ganando su sueldo» – Susan Vroman
Desde la perspectiva de los jefes, el trabajador ocupado suele ser una imagen más tranquilizadora. «La gente siente que te pagan por una razón si te ven trabajando», afirma Susan Vroman, profesora de administración en la Universidad de Bentley, Massachusetts.
Esto se acentúa en organizaciones donde la cultura laboral exige que los gerentes operen con un estilo más tradicional y autoritario, lo que desalienta la autonomía de los empleados. En estas organizaciones, los gerentes también pueden sentirse presionados por sus superiores para demostrar que su equipo está ocupado y es productivo. «Los gerentes piensan: «Necesito que mis empleados sigan generando trabajo para saber que se están ganando su salario, porque alguien me está vigilando para asegurarse de que los estoy gestionando bien»», explica Vroman.
El teletrabajo, en algunos casos, ha exacerbado esta presión. Cuando los empleados se adaptaron al teletrabajo, a muchos gerentes les resultó inquietante no poder supervisarlos visualmente. «En los momentos iniciales de la pandemia, los jefes pensaban que si no veían a los empleados trabajando, entonces no estaban trabajando», añade Vroman. «No creían que los empleados fueran productivos, aunque siguieran cumpliendo con sus tareas». resultados.”
Al mismo tiempo, los gerentes reportaron una pérdida generalizada de confianza en sus empleados. Un estudio de julio de 2020 publicado en la Harvard Business Review reveló que el 41% de los gerentes cuestionaba la motivación de sus empleados, y casi un tercio dudaba de que estos tuvieran los conocimientos o las habilidades esenciales para que el trabajo remoto fuera exitoso.
Controlar el tiempo
Cuando los superiores dudan de la ética laboral de los empleados, una solución es controlar minuciosamente su tiempo con una lista interminable de tareas para mantenerlos atados a sus escritorios, incluso si algunas de ellas son inútiles. «Es posible que los gerentes ni siquiera sepan si un empleado ha terminado su trabajo principal, pero le asignan tareas adicionales para asegurarse de que no las termine [por el día]», afirma Barbara Larson, profesora ejecutiva de administración en la Escuela de Negocios D’Amore-McKim de la Universidad Northeastern, Massachusetts. «Es trabajo que se asigna simplemente para garantizar que los empleados trabajen, de modo que el gerente tenga la sensación de que aún tiene el control».
El tiempo libre puede ser muy beneficioso para los empleados, incluso haciéndolos más productivos, entonces, ¿por qué los gerentes suelen ser reacios? (Crédito: Getty)
El tiempo libre puede ser muy beneficioso para los empleados, incluso haciéndolos más productivos, entonces, ¿por qué los gerentes suelen ser reacios? (Crédito: Getty)
«Sin duda, nos hacemos pasar por ocupados».
Sin embargo, no son solo los gerentes quienes equiparan la laboriosidad con un buen desempeño. Un estudio reveló que los trabajadores del conocimiento dedican, en promedio, el 41 % de su tiempo laboral a tareas rutinarias que se autoimponen y que podrían delegarse a otros, con el fin de aparentar mayor actividad e importancia en el trabajo. «Sin duda, nos esforzamos por parecer ocupados, porque sabemos que nos observan», afirma Vroman.
En el entorno digital, la presión por aparentar estar ocupados persiste, incluso si eso implica añadir tareas adicionales a la jornada laboral, como enviar mensajes para demostrar que estamos conectados. Y aunque muchos trabajadores pueden completar su trabajo en menos tiempo en entornos de teletrabajo, muchos aún sienten la presión de asignarse tareas rutinarias. «Nos sentimos mal por [no trabajar] porque sabemos que nos pagan por trabajar todo el día», explica Vroman. De hecho, un estudio de 2021 mostró que la culpa asociada a tomar descansos es tan alta que el 60 % de los teletrabajadores estadounidenses no se toman ningún tiempo para sí mismos durante la jornada laboral.
La tentación de autoimponerse tareas rutinarias puede ser aún mayor entre los empleados que temen que sus jefes les asignen este tipo de tareas. Vroman afirma que la gente empezará a hacer cosas para aparentar estar ocupada, «para que los jefes les den tregua».
Algunos gerentes informan que los periodos de inactividad laboral durante el teletrabajo han generado inquietud entre los empleados
«Cuando algunos de nuestros empleados trabajaban desde casa, noté que se sentían un poco culpables durante los momentos de inactividad», comenta Niall John Lynchehaun, director general de la empresa de materiales de construcción Midland Stone, con sede en Irlanda. Empezó a asignarles tareas para que sus empleados se sintieran útiles durante esos periodos de calma. «Es, sencillamente, la forma más fácil de afrontar la situación».
Pero asignar demasiadas tareas para mitigar la culpa podría significar cambiar un conjunto de sentimientos negativos por otro. Un estudio de 2018 reveló que el 42% de los trabajadores dedicaba la mitad de su tiempo a tareas sin importancia, y el 71% afirmó que hacer demasiadas tareas les hacía sentir que estaban desperdiciando su vida.
El efecto dominó de las tareas sin sentido
A largo plazo, asignar con frecuencia tareas diseñadas principalmente para mantener ocupados a los trabajadores puede dañar la relación entre gerentes y empleados.
«Puede ser muy desmotivador para el empleado que trabaja a distancia», afirma Larson. «Es una señal de falta de confianza y de interés. La verdadera tragedia de las tareas improductivas radica en la oportunidad perdida. Hay mucho que se podría hacer en ese tiempo que beneficiaría tanto al empleado como a la empresa».
El 42 % de los trabajadores dedicaba la mitad de su tiempo a tareas improductivas, y el 71 % afirmó que dedicar demasiado tiempo a ellas «les hacía sentir que estaban desperdiciando su vida».
Estas oportunidades podrían incluir asignar al trabajador tareas significativas u oportunidades de crecimiento que a menudo se posponen, como la capacitación. También podría significar permitir que los empleados se tomen un respiro. Numerosos estudios han demostrado los beneficios de tomar descansos regulares durante la jornada laboral. Entre ellos se encuentran la reducción del estrés y la mejora de la concentración, la creatividad y la productividad, todos ellos positivos para los empleados y sus organizaciones.
Pero, sobre todo cuando los teletrabajadores trabajan jornadas cada vez más largas, sobrecargarlos de tareas repetitivas tendrá el efecto contrario. «El principal riesgo es que los empleados se agoten y su bienestar mental se vea afectado», afirma Vroman. «Esta gran renuncia es, en parte, el resultado de personas exhaustas que no reciben una gestión eficaz en su trabajo remoto porque este no era lo suficientemente flexible».
Rompiendo el ciclo
Por supuesto, no todos los gerentes son partidarios de las tareas repetitivas. Larson cree en las tareas «basadas en resultados» en lugar de las basadas en el tiempo. Si sus empleados terminan antes o tienen tiempo para tomar un descanso, dice, «entonces, francamente, esa flexibilidad forma parte de la recompensa por su desempeño».
Este enfoque se basa en dar autonomía a los equipos, algo que Larson describe como «sumamente motivador». «Normalmente, esto crea un círculo virtuoso, donde la gente quiere hacer un buen trabajo».
Randy Clarke sugiere que los gerentes deben reflexionar más profundamente sobre el tipo de tareas que asignan. Cuando capacita a gerentes y líderes, les aconseja que mantengan a los empleados ocupados durante el horario laboral, pero que eviten tareas superfluas. En cambio, deberían planificar periodos de baja actividad y buscar tareas que aporten valor.
En definitiva, los gerentes que se sienten atrapados en un ciclo de asignar tareas superfluas deberían reflexionar y considerar con mayor amplitud lo que sus superiores esperan de ellos, en lugar de esforzarse por mantener a la gente ocupada. «Probablemente esperan que generes buenos resultados y, con suerte, que retengas a empleados satisfechos», sugiere Vroman.
El teletrabajo quizás no haya erradicado la idea de que los trabajadores deben estar siempre ocupados, pero el cambio de actitud hacia la gestión ofrece cierta esperanza. Si los horarios flexibles, ahora tan demandados, priorizan los resultados sobre las horas de trabajo, podrían eliminar las tareas superfluas y, como resultado, tener trabajadores más sanos y felices.
¿Quién finge trabajar más: los empleados o los líderes?
La siguiente contribución corresponde al portal de Korn Ferry que se define así: Hoy, Korn Ferry es una firma global de consultoría organizacional que combina estrategia y talento para impulsar un desempeño superior para nuestros clientes. Desde nuestros humildes comienzos en una pequeña oficina en Century City, Los Ángeles, nos hemos consolidado como la firma líder en búsqueda de ejecutivos. Sin embargo, nuestra visión va mucho más allá.
No solo nos proponemos colocar a los mejores ejecutivos, sino también colaborar con organizaciones afines para ayudarlas a liderar el cambio, transformarse para el crecimiento y encontrar y retener el mejor talento. Este camino de continua evolución refleja nuestro compromiso de empoderar a las empresas de todo el mundo a través de soluciones estratégicas de liderazgo y talento.
La autoría corresponde a Mark Royal, Ph.D., Socio Senior de Clientes, Norteamérica y Shanda Mints Vicepresidente de Estrategia y Transformación de IA.
El 58% de los gerentes teme que los empleados finjan trabajar. Pero, ¡sorpresa!: los líderes podrían fingir aún más.
El empleado completó todas sus tareas: entregó un informe, preparó una presentación y evaluó a los candidatos para un nuevo puesto. ¡Uf! Había terminado por la semana. ¡Y solo era miércoles!
En cierta medida, este escenario es la peor pesadilla de muchos líderes, y no es del todo descabellado: nuevas cifras de Workhuman muestran que el 58% de los gerentes teme que los trabajadores, al no tener suficiente que hacer, finjan trabajar, y que el 32% de los empleados lo hace con regularidad. Recurren a diversos trucos, desde llenar calendarios de Outlook hasta retener las tareas durante unos días después de completarlas. Y resulta que los trabajadores no son los únicos que experimentan la falta de tiempo: alrededor del 37% de los gerentes y líderes también admiten fingir trabajar ocasionalmente. “Esto toca una fibra sensible en lo que respecta al teletrabajo”, afirma Mark Royal, experto en compromiso laboral y socio sénior de Korn Ferry.
Delegar tareas siempre ha sido complicado para los gerentes. Si se asigna demasiado trabajo a los miembros del equipo, proliferan el agotamiento y la insatisfacción; si se asigna muy poco, se termina con un equipo de ávidos telespectadores viendo Netflix durante el día. Esto fue un problema especialmente durante la pandemia, cuando el golf entre semana aumentó un 83 % entre 2019 y 2022, y el golf los miércoles a las 4 de la tarde se disparó un 278 %. Atrás quedaron los días en que los empleados decían: “Jefe, he terminado. ¿Qué más tienes para mí?”. Los modelos de trabajo híbrido posteriores a la pandemia han generado preocupación entre los líderes sobre la desmotivación y la falta de interés de los trabajadores en sus puestos. Los líderes actuales están más preocupados por esto y, lo que es crucial, cuentan con más herramientas para monitorizarlo.
El trabajo híbrido ha intensificado la situación, manteniendo a los trabajadores en casa, lejos del alcance visual de sus jefes. Incluso los trabajadores más diligentes se encuentran con pausas naturales durante el día que antes dedicaban a charlar con sus compañeros. «Es una consecuencia del entorno de trabajo remoto», afirma Sharon Egilinsky, experta en estrategia organizacional y socia de Korn Ferry. «Quienes son proactivos y sienten la responsabilidad simplemente tienen más tiempo».
Al parecer, esto también incluye a gerentes y líderes, según datos de Workhuman, una empresa de reconocimiento de empleados. Los expertos señalan que los gerentes tienen más probabilidades de supervisar a trabajadores de la llamada generación sándwich, quienes cuidan de hijos o padres (o ambos) y tienden a simular productividad para poder gestionar sus múltiples responsabilidades. «Puede haber mucha presión entre los líderes de cuarenta y cincuenta años», comenta Alma Derricks, socia sénior de clientes en Korn Ferry.
Para abordar esta simulación, los expertos sugieren que las empresas pueden intentar aliviar la sensación de las expectativas que recaen sobre trabajadores y gerentes. La pregunta, según Royal, es por qué las personas sienten la necesidad de aparentar estar siempre disponibles. Idealmente, el objetivo sería ayudar a los empleados a trabajar de forma más inteligente, no más ardua. Los líderes pueden estar seguros de que la baja motivación o la falta de compromiso no son la causa. Los datos de Korn Ferry indican que los niveles de compromiso aumentaron durante la pandemia y se mantuvieron después. «No estamos viendo una epidemia de falta de compromiso», afirma Royal.
Reducir la percepción de au
