María José Galvez: “Las culturas no cambian por decreto”
María José Gálvez lleva veinticuatro años viendo cómo la sostenibilidad ha pasado de ser un departamento marginal a sentarse en los consejos de las empresas. Directora de Sostenibilidad de Unespa y miembro de su comité de dirección, con un recorrido previo como Head of ESG en EY y directora de Sostenibilidad de Bankia, se mueve en este terreno con gran soltura. Desde la vicepresidencia de Buen Gobierno Corporativo de EJE&CON sostiene la tesis de que la diversidad está recorriendo el mismo camino que la sostenibilidad, y la «S» de lo Social será la próxima gran frontera de la agenda corporativa.
En esta entrevista explica por qué lo social ha ido durante años por detrás de lo ambiental, más por lo difícil de medirlo que por falta de importancia, y por qué la nueva regulación europea, en lugar de vaciar la diversidad, la está obligando a demostrarse con datos. «No se puede contar lo que no existe», zanja. También añade una idea esencial en esta conversación: la diversidad no es estética ni una casilla que marcar, es competitividad. Por último, sobre cómo se transforma de verdad una organización habla desde la experiencia de más de una fusión vivida desde dentro, y no se anda con rodeos: las culturas no cambian por decreto.
1. Has visto la sostenibilidad pasar de ser un departamento marginal a un criterio central en los Consejos. ¿La diversidad de género está siguiendo el mismo camino, o se ha quedado rezagada frente al resto de criterios ESG?
Creo que la diversidad está siguiendo el mismo camino que recorrió la sostenibilidad hace años. De hecho, no son dos conceptos independientes: la diversidad forma parte de la dimensión social de los criterios ESG (Environmental, Social and Governance) y, por tanto, es un elemento esencial de la sostenibilidad.
Durante mucho tiempo se entendió la diversidad como una cuestión vinculada exclusivamente a la igualdad o al cumplimiento normativo. Sin embargo, hoy sabemos que, al igual que la sostenibilidad, es una auténtica palanca de negocio y un factor de competitividad. La diversidad aporta valor porque permite que en los órganos de gobierno y en los equipos directivos confluyan perspectivas, experiencias y formas de pensar diferentes. Esa pluralidad enriquece el debate, reduce sesgos, mejora la toma de decisiones y favorece la búsqueda de soluciones más innovadoras y eficaces.
Además, la diversidad ha trascendido el ámbito de los recursos humanos para convertirse en un indicador estratégico. Cada vez más analistas, inversores y entidades financieras incorporan variables relacionadas con la diversidad y la inclusión en sus procesos de análisis y due diligence, considerándolas una muestra de la calidad del gobierno corporativo, de la capacidad de gestión del talento y de la sostenibilidad a largo plazo de las organizaciones. En este sentido, la diversidad constituye un activo intangible que contribuye a generar confianza, resiliencia y valor.
Estoy convencida de que las organizaciones que integran la diversidad de forma genuina no lo hacen únicamente por razones de equidad, sino porque entienden que la riqueza de opiniones y experiencias fortalece la estrategia, mejora la gestión de riesgos y permite tomar decisiones más sólidas. Igual que ocurrió con la sostenibilidad, la diversidad ha dejado de ser un elemento accesorio para consolidarse como un factor clave de creación de valor y de buen gobierno.
2. Como experta en ESG, ¿la letra “S” (Social) sigue siendo la hermana pobre frente a la “E” (Environmental) en las estrategias corporativas españolas?
Creo que, históricamente, la “S” ha sido en muchos casos la hermana pequeña de la “E”, no porque sea menos importante, sino porque ha resultado mucho más difícil de medir. Mientras que en la dimensión ambiental existen metodologías, métricas y estándares bastante consolidados para cuantificar impactos —como las emisiones de carbono, el consumo de agua o la eficiencia energética—, en el ámbito social hablamos de cuestiones más complejas de traducir a indicadores: diversidad, inclusión, bienestar, cohesión social, calidad del empleo o impacto en las comunidades.
De hecho, desde un punto de vista técnico, los principales estándares internacionales de información sobre sostenibilidad incluyen claramente la dimensión social como un pilar fundamental. Sin embargo, la dificultad para profundizar en algunos aspectos y medir con el mismo grado de precisión determinados impactos sociales ha hecho que, en ocasiones, se haya perdido el foco o que la conversación haya sido menos evidente que en la dimensión ambiental.
También, hay que reconocer que la parte ambiental ha recibido una atención prioritaria por una razón muy concreta: la urgencia. El cambio climático, la pérdida de biodiversidad o la degradación de los recursos naturales han exigido una respuesta inmediata por parte de reguladores, inversores y empresas. Era necesario actuar y generar métricas que permitieran gestionar esos riesgos de forma rápida y eficaz.
Pero estoy convencida de que esto está cambiando. No porque vayamos a dejar de hablar de medioambiente, sino porque la cuestión ambiental se está integrando progresivamente en la gestión ordinaria de las organizaciones y pasará, cada vez más, a formar parte del business as usual. Al mismo tiempo, el contexto actual nos obliga a poner un foco mucho mayor en la dimensión social. Vivimos en un entorno cada vez más incierto, donde muchos de los riesgos que amenazan la estabilidad económica y empresarial tienen un importante componente social. Si observamos las matrices de riesgos del World Economic Forum, encontramos desafíos relacionados con la fragmentación social, las tensiones geopolíticas, los desplazamientos de población, la escasez de talento, las disrupciones en las cadenas de suministro o la pérdida de confianza institucional, todos ellos estrechamente vinculados a la dimensión social.
Por eso, creo que la gran evolución de los próximos años será precisamente la consolidación de la “S” como un elemento estratégico de negocio. Las organizaciones tendrán que entender que gestionar adecuadamente cuestiones como la diversidad, la inclusión, la igualdad de oportunidades, el bienestar de las personas o la cohesión social no es solo una cuestión de responsabilidad corporativa, sino una condición indispensable para construir empresas más resilientes, competitivas y preparadas para afrontar los riesgos del futuro. La sostenibilidad seguirá teniendo una fuerte dimensión ambiental, pero cada vez será más social, porque muchos de los grandes riesgos y oportunidades de las próximas décadas tendrán su origen en las personas: en cómo gestionamos el talento, la diversidad, la inclusión, la cohesión social, los cambios demográficos o las nuevas expectativas de una sociedad en plena transformación.
3. Has sido directora de Sostenibilidad de Bankia durante una época de enorme transformación del sector financiero. ¿Qué aprendiste entonces sobre cómo cambiar una cultura corporativa desde dentro, y cómo lo aplicas hoy en el Comité de Buen Gobierno de EJE&CON?
Cambiar una cultura corporativa es probablemente uno de los mayores retos a los que puede enfrentarse una organización. No se consigue de la noche a la mañana ni a golpe de normas, procedimientos o declaraciones de intenciones. Requiere tiempo, coherencia, liderazgo y una visión muy clara de hacia dónde se quiere avanzar.
He tenido la oportunidad de vivir varios procesos de transformación y más de una fusión a lo largo de mi carrera, y si algo he aprendido es que las culturas no cambian por decreto. Los líderes tienen un papel determinante porque son quienes marcan el rumbo, influyen con su ejemplo y ayudan a que las personas entiendan no solo qué se quiere conseguir, sino por qué merece la pena hacerlo. Tuve la suerte de trabajar con líderes con una visión muy sólida, capaces de movilizar a toda una organización detrás de un proyecto común, y esa experiencia me confirmó que el liderazgo es un elemento esencial de cualquier transformación cultural.
Ahora bien, ningún líder transforma una organización por sí solo. Es fundamental rodearse de equipos profesionales, comprometidos y, sobre todo, con ganas e ilusión por afrontar nuevos retos. Las personas son quienes hacen posible el cambio y quienes convierten una estrategia en una realidad tangible. Cuando existe un propósito compartido y un equipo alineado, el proceso resulta mucho más sólido y sostenible en el tiempo.
En el caso de EJE&CON, nuestro objetivo no es cambiar la cultura de ninguna organización ni imponer modelos únicos. Lo que buscamos es impulsar principios que consideramos esenciales para la sostenibilidad y el éxito empresarial: la transparencia, la ética, la diversidad y el buen gobierno.
Queremos poner en valor el Código de Buen Gobierno como una guía de referencia y una herramienta práctica para fortalecer las organizaciones, generar confianza y consolidar culturas corporativas más sólidas, responsables y preparadas para afrontar los desafíos del futuro.
En última instancia, las organizaciones que perduran no son necesariamente las más grandes, sino aquellas que tienen una dirección clara, cuentan con líderes capaces de inspirar, se apoyan en equipos comprometidos y comparten unos valores que guían sus decisiones día tras día.
4. Formas parte del Código EJE&CON de Buenas Prácticas. ¿Un código de buenas prácticas cambia de verdad el comportamiento de una empresa, o solo cambia su discurso?
Yo diría que un código de buenas prácticas, por sí solo, no cambia el comportamiento de una organización. El verdadero comportamiento lo determinan las personas: los líderes, los equipos directivos y, en definitiva, la cultura que se vive cada día dentro de la empresa. Ningún documento, por excelente que sea, puede sustituir el compromiso real de quienes toman decisiones.
Ahora bien, un código sí puede ser un poderoso agente de transformación cuando deja de ser una declaración de intenciones y se convierte en una referencia compartida. En ese sentido, el Código de Buenas Prácticas de EJE&CON aporta algo muy valioso: establece un marco común, unos principios claros y unas líneas de actuación concretas que orientan a las organizaciones hacia una gestión más profesional, meritocrática, inclusiva y competitiva.
Además, genera un lenguaje común y facilita que las empresas puedan evaluar sus avances, identificar áreas de mejora y rendir cuentas sobre sus compromisos. Cuando una organización incorpora estos principios a sus procesos de selección, promoción, desarrollo del talento o gobierno corporativo, el impacto trasciende el discurso y se traduce en decisiones y comportamientos reales.
Por tanto, el cambio no lo produce el código en sí mismo, sino la voluntad de las personas de llevarlo a la práctica. Pero disponer de una hoja de ruta compartida como la que ofrece EJE&CON es fundamental para acelerar esa transformación y para que el compromiso con el talento sin género no dependa de sensibilidades individuales, sino que forme parte de la forma de gestionar la organización.
5. Con la nueva regulación europea de sostenibilidad y reporting, ¿ves el riesgo de que la diversidad se convierta en una casilla más que marcar en un informe, vaciada de contenido?
Creo que, en realidad, ocurre más bien lo contrario. La nueva normativa europea de sostenibilidad y reporting está contribuyendo a que las empresas pasen de las declaraciones de intenciones a la gestión basada en datos, evidencias y resultados. Al final, no se puede contar lo que no existe. Para reportar hay que haber trabajado previamente en políticas, procesos, objetivos e indicadores que permitan medir una realidad.
La información de sostenibilidad ya no consiste únicamente en describir iniciativas, sino en aportar métricas cuantitativas y cualitativas que demuestren la evolución y el desempeño de la organización. Esto obliga a las empresas a conocer mejor su realidad interna, identificar áreas de mejora y hacer un seguimiento de los avances alcanzados.
Un ejemplo muy claro es el indicador de la brecha salarial. Hace unos años cada organización podía utilizar metodologías diferentes para calcularla, lo que dificultaba enormemente la comparación. Hoy, los estándares europeos de reporting, establecen criterios mucho más homogéneos sobre qué información debe reportarse y cómo hacerlo. El objetivo no es solo aumentar la transparencia, sino también hacer que la información publicada por las distintas organizaciones sea comparable, fiable y útil para inversores, empleados, reguladores y otros grupos de interés.
Es cierto que siempre existe el riesgo de que algunas empresas aborden el reporting como un mero ejercicio de cumplimiento normativo. Pero la propia naturaleza de estos estándares dificulta cada vez más esa aproximación. Los datos terminan reflejando una realidad objetiva, y si no hay avances en diversidad, igualdad o inclusión, esa falta de progreso también queda visible.
Por eso, más que vaciar de contenido a la diversidad, creo que la regulación está ayudando a profesionalizar su gestión, a dotarla de indicadores comunes y a incorporarla de forma más sólida a la estrategia y a la toma de decisiones de las organizaciones.
6. Si tuvieras que diseñar un único indicador de buen gobierno que todo Consejo de Administración español debería reportar obligatoriamente sobre diversidad, ¿cuál sería?
Si tuviera que elegir un único indicador, no me quedaría únicamente con el porcentaje de mujeres en el Consejo de Administración, sino con el porcentaje de mujeres en puestos de liderazgo sobre el total del talento disponible en la organización. Es decir, un indicador que permita analizar si existe una representación equilibrada de mujeres en los distintos niveles de responsabilidad y, especialmente, en aquellos puestos donde realmente se toman las decisiones.
La razón es sencilla: la diversidad no debería medirse solo en la foto final del Consejo, sino en toda la cadena de talento que alimenta los órganos de dirección y gobierno. Si una empresa tiene un Consejo equilibrado, pero no cuenta con mujeres en posiciones ejecutivas, en el comité de dirección o en los niveles previos de gestión, probablemente estaremos ante un resultado puntual y no ante un cambio estructural.
Además, este indicador permite evaluar si la organización está aprovechando realmente todo el talento disponible y si existen barreras que dificultan el acceso de determinadas personas a posiciones de responsabilidad. En el fondo, lo importante no es solo cuántas mujeres llegan arriba, sino si todas las personas tienen las mismas oportunidades de llegar.
Dicho esto, cuando hablamos de diversidad, a menudo lo hacemos desde la perspectiva de la diversidad de género porque sigue siendo uno de los grandes retos de nuestras organizaciones. Sin embargo, cada vez trabajamos más con una visión amplia e integradora de la diversidad, que incluye también aspectos como la edad, la experiencia profesional, la procedencia geográfica, la discapacidad, la formación o las distintas formas de pensar y afrontar los problemas. La verdadera riqueza de una organización surge precisamente de la diversidad de perspectivas, porque es la diferencia la que enriquece el debate, cuestiona los sesgos y conduce a una mejor toma de decisiones.
Por eso, más que fijarnos en una cifra aislada, creo que el verdadero ejercicio de buen gobierno consiste en analizar la evolución de ese indicador en el tiempo y en comprobar si la organización está construyendo entornos en los que el talento diverso puede desarrollarse y acceder a posiciones de liderazgo.
Porque la diversidad no es un objetivo estético ni una cuestión de cumplimiento normativo; es un factor de competitividad, innovación y sostenibilidad que ayuda a las organizaciones a entender mejor una sociedad cada vez más plural y compleja.
