La IA está transformando la alta dirección
La siguiente contribución corresponde al portal de IBM Institute for Business Value y la autoría es del equipo.
2026 es el año en que los directores ejecutivos deben reestructurar la alta dirección: rediseñando la forma en que se toman las decisiones, cómo se distribuye la autoridad y cómo la IA transforma la influencia, sin perder la capacidad de decisión y la claridad que las empresas necesitan para actuar con rapidez. Lograrlo requiere un liderazgo proactivo. Los directores ejecutivos deberán colaborar con sus líderes de alta dirección para desarrollar mecanismos de ejecución, incentivos y modelos operativos centrados en impulsar estos resultados.
Colaboración interfuncional
Nuestra investigación muestra que los directores ejecutivos que obtienen mayor éxito con la IA están replanteando activamente la colaboración interfuncional e integrando la IA en todos los flujos de trabajo.
Están creando organizaciones diseñadas para prosperar en la incertidumbre, donde el debate productivo agudiza la estrategia y se recompensa la toma de riesgos inteligentes.
Los datos del Estudio de Directores Ejecutivos de 2026, recopilados en colaboración con Oxford Economics, se basan en nuestro estudio “La empresa en 2030”, que identifica cinco predicciones para el futuro de la organización. El análisis de este estudio, basado en nuestras predicciones para 2030, revela cinco estrategias clave que los directores ejecutivos deben implementar para liderar en un entorno donde la IA es primordial.
La predicción: La presión competitiva hará que las grandes apuestas sean imprescindibles.
Estrategia n.° 1:
Repensar la alta dirección para lograr mayor rapidez y claridad.
El resultado: Los directores ejecutivos que están transformando la alta dirección con una mentalidad centrada en la IA han escalado un 10 % más de iniciativas de IA en toda la empresa.
La transformación hacia la IA comienza en la cima. Los directores ejecutivos saben qué hacer. La coherencia es lo que distingue a los mejores directores ejecutivos.
Los directores ejecutivos que están reestructurando la alta dirección comparten características clave. Han creado entornos donde el trabajo fluye orgánicamente entre las distintas funciones, identificando y dirigiendo los flujos de trabajo que necesitan transformarse. Están replanteando activamente quién debe tener autoridad sobre cada área del negocio, y luego otorgan a esos líderes, especialmente a sus directores de operaciones y líderes de línea de negocio, el poder de cambiar la forma en que se trabaja.
También están priorizando las operaciones basadas en IA, nombrando a un Director de IA (CAIO)
con autoridad real para orquestar la transformación en toda la empresa. Además, están creando nuevos roles en todos los niveles para aprovechar la IA. Estos líderes ya han escalado un 10 % más de iniciativas de IA a nivel empresarial que todas las demás organizaciones, y están sentando rápidamente las bases necesarias para ampliar su liderazgo.
La alta dirección de 2030 deberá mejorar sus habilidades para ser más nativa de la IA, estar más centrada en la tecnología, tener una mayor integración operativa y estar más dispuesta a trabajar en diferentes ecosistemas. Por eso, el 85 % de los directores ejecutivos afirma que todos los líderes funcionales deben convertirse en expertos tecnológicos en su área. La verdadera diferencia no radicará en los títulos en el organigrama, sino en cómo colaboran esos líderes y en su disposición a desafiarse mutuamente para evolucionar. La velocidad es el resultado de la fricción productiva, no de su ausencia.
La predicción: Las ganancias de productividad de hoy financiarán la transformación del mañana.
Estrategia n.° 2
Crear un ciclo virtuoso de agentes de IA.
La recompensa: Los directores ejecutivos más visionarios han escalado un 23 % más de iniciativas de IA en toda la empresa.
Cuando hay que actuar con rapidez, no hay tiempo para esperar información perfecta ni para basarse en precedentes. Hay que pensar de forma diferente, experimentar con agilidad e iterar en función de lo aprendido.
Nuestra investigación revela que las organizaciones que actúan con mayor rapidez no solo ejecutan mejor, sino que escalan más rápido
Los directores ejecutivos más visionarios han escalado un 23 % más de iniciativas de IA en toda la empresa. Entonces, ¿qué significa estar enfocado en el futuro? Nuestro análisis muestra que comienza con el aumento de la productividad, para luego reinvertir esas ganancias en impulsar la innovación con el respaldo de una sólida gobernanza.
Pero eso no es suficiente por sí solo. Los directores ejecutivos más avanzados también aceleran la ejecución mediante el despliegue rápido de IA y su integración en flujos de trabajo integrales, para luego utilizarla en la toma de decisiones tácticas y operativas, respaldadas por el criterio humano. Actualmente, los directores ejecutivos encuestados afirman que el 25 % de las decisiones operativas las toma la IA sin intervención humana. Sin embargo, para 2030, prevén que la proporción de decisiones operativas tomadas por IA casi se duplique, hasta alcanzar el 48 %.
En esta nueva etapa, la IA asumirá cada vez más decisiones operativas que exigen velocidad, escalabilidad y optimización continua; decisiones en las que la intervención humana simplemente no puede seguir el ritmo. Los humanos no desaparecerán del proceso. En cambio, su rol pasará de tomar cada decisión a diseñar la lógica de decisión, establecer límites y intervenir solo cuando las excepciones tengan consecuencias materiales, éticas o estratégicas.
La predicción: La mejor IA será única. Diseñada a tu medida.
Estrategia n.° 3
Personaliza tu combinación de IA, no solo tus modelos de IA.
La recompensa: Los directores ejecutivos que incorporen sistemáticamente datos y propiedad intelectual propios en modelos y agentes de IA personalizados esperan que un 13 % más de sus ingresos para 2030 provengan de productos y servicios que no se ofrecen actualmente.
Casi el 80 % de los ejecutivos espera que la IA genere ingresos significativos para 2030, pero solo el 24 % sabe de dónde provendrán.
En este entorno, la ventaja competitiva pertenecerá a quienes tengan la visión más clara. Nuestro análisis muestra que los directores ejecutivos que han definido una visión de IA personalizada son más optimistas respecto a la innovación de productos y servicios. Los directores ejecutivos que incorporan sistemáticamente datos y propiedad intelectual propios en modelos y agentes de IA personalizados prevén que un 13 % más de sus ingresos para 2030 provengan de productos y servicios que no se ofrecen actualmente.
¿Qué diferencia, entonces, una visión de IA exitosa? En el informe “La empresa en 2030”, descubrimos que no es un solo tipo de modelo el que más impulsa el rendimiento, sino la combinación adecuada. Nuestros datos de directores ejecutivos de 2026 confirman esta tendencia. La mitad de los directores ejecutivos afirman estar adoptando una estrategia híbrida que combina modelos personalizados, modelos base y modelos especializados más pequeños, basados en requisitos empresariales específicos.
Estrategia multimodelos
Esto implica definir una estrategia multimodelos que combine modelos de lenguaje grandes (LLM) preentrenados para el razonamiento con modelos de lenguaje pequeños (SLM) específicos para tareas y modelos de lenguaje ultraespecializados (ULM) para velocidad y precisión, todos ellos optimizados con conjuntos de datos propios. Significa crear agentes de IA que encarnen la cultura, los valores y la ventaja competitiva de la organización, ofreciendo resultados que ningún competidor puede replicar.
La predicción: La IA no pensará por ti.
Estrategia n.° 4
Orquestar la inteligencia: humana y artificial.
La recompensa: Los directores ejecutivos que rediseñan activamente la forma en que los equipos colaboran tienen más del doble de probabilidades de haber alcanzado sus objetivos comerciales.
Hoy, la IA potencia a las personas. Para 2030, las personas potenciarán a la IA. El mayor cambio no será estructural, sino cultural.
Muchas organizaciones aún se centran en usar la IA para respaldar las formas tradicionales de trabajo, pero nuestro análisis muestra que aquellas que están replanteando proactivamente la colaboración entre personas y tecnología ya están viendo mejores resultados. De los directores ejecutivos encuestados, aquellos que están rediseñando activamente la forma en que los equipos multifuncionales colaboran tienen más del doble de probabilidades de haber alcanzado sus objetivos comerciales, lo que significa que han obtenido todos los beneficios descritos en sus planes de negocio.
Cuando la IA gestiona tareas especializadas con rapidez y precisión, la ventaja humana se traslada a quienes pueden identificar patrones en distintas funciones, formular preguntas que la IA desconoce e integrar la inteligencia artificial con el contexto estratégico. Tácticamente, esto implica derribar las barreras tradicionales entre negocio y tecnología, barreras que, según el 77 % de los directores ejecutivos, se han vuelto obsoletas.
Los directores ejecutivos deben centrarse en las interconexiones que unen las funciones:
las transferencias de información, los derechos de decisión y los flujos de colaboración. Según nuestra investigación, cuando las funciones evolucionan de forma independiente, el rendimiento mejora gradualmente. Cuando se rediseñan como un sistema integrado, la mejora del rendimiento se multiplica.
La predicción: La computación cuántica provocará el próximo cambio radical.
Estrategia n.º 5
Prepárense para futuros impredecibles.
La recompensa: El 82 % de los directores ejecutivos que priorizan la IA ya colaboran activamente con socios en uno o más ecosistemas cuánticos para acceder a fortalezas complementarias, reducir riesgos y acelerar el aprendizaje.
Priorizar la IA no es el destino final. Es la base para lo que viene después.
Si bien la ventaja cuántica —el momento en que las computadoras cuánticas puedan resolver problemas más rápido que las computadoras clásicas por sí solas— aún no se ha materializado, los principales directores ejecutivos han comenzado a prepararse para esa eventualidad, que se acerca más rápido de lo que muchos líderes esperan. En última instancia, el lapso entre el surgimiento de la computación cuántica y su transformación radical en la industria será muy corto.
La ventaja cuántica
A pesar de la inminente llegada de la ventaja cuántica, menos de la mitad (46%) de los directores ejecutivos encuestados en 2026 afirman contar con un equipo dedicado a identificar casos de uso cuánticos específicos y su valor comercial. Esta brecha ofrece una oportunidad para los directores ejecutivos que ya están explorando casos de uso, desarrollando aplicaciones y posicionando a sus organizaciones para capturar valor una vez que la ventaja cuántica se materialice. Una táctica clave de preparación es el apoyo a los ecosistemas.
Ninguna empresa podrá aprovechar el valor de la computación cuántica por sí sola. La infraestructura computacional y la experiencia son demasiado especializadas y costosas para acceder a ellas sin los socios adecuados. El 82 % de los directores ejecutivos que priorizan la IA ya colaboran activamente con socios en uno o más ecosistemas cuánticos para aprovechar fortalezas complementarias, reducir riesgos y acelerar el aprendizaje, en comparación con el 50 % del resto de los directores ejecutivos.
No se trata de alianzas por conveniencia, sino de alianzas estratégicas basadas en la apertura, la interoperabilidad y la confianza. Los mismos principios que permiten la transformación digital a gran escala se convierten en la base de la ventaja competitiva de la era cuántica. Los sistemas impulsados por IA no solo mejoran la eficiencia, sino que generan la confianza estratégica y la flexibilidad operativa necesarias para abrir nuevas posibilidades.
La transformación impulsada por la IA comienza —y termina— con el CE
La siguiente contribución corresponde al portal de Brain & Company que se define así: Trabajamos junto a líderes de todo el mundo para resolver sus problemas más complejos y lograr resultados duraderos. Desde 1973, nos hemos asociado con clientes, incluyendo firmas de capital privado y sus empresas participadas, para desarrollar las capacidades que les permiten anticiparse al cambio y redefinir sus sectores. Hemos liderado transformaciones a gran escala a través de cada ola tecnológica, y hoy la tecnología y la IA están presentes en todo lo que hacemos. Ayudamos a nuestros clientes a comprender cómo la IA transforma su competitividad y, posteriormente, a crear la ventaja competitiva: la estrategia, la ingeniería para implementarla y el liderazgo del cambio para que se consolide en una organización real con limitaciones reales. Medimos nuestro éxito por el éxito de nuestros clientes, y nuestra defensa de los intereses de nuestros clientes es la más destacada de nuestro sector.
Los autores son Pete Gerend, socio de Washington DC, Rodrigo Rubio, socio de Ciudad de México y Tracy Thurkow, socia de Atlanta.
Los principales directores ejecutivos implementan cinco estrategias para pasar de la experimentación al impacto a gran escala.
En resumen
Para las numerosas organizaciones donde la IA se encuentra estancada en proyectos piloto, la escalabilidad requerirá una clara responsabilidad y dirección por parte del CEO.
Los directores ejecutivos aceleran el impacto de la tecnología de IA centralizando plataformas, talento y casos de uso, evitando que los equipos trabajen de forma aislada.
Los directores ejecutivos que dedican entre el 15 % y el 25 % de su tiempo a la IA mejoran la adopción y generan resultados comerciales
En lo que respecta a la IA, los inversores comienzan a distinguir entre los que se toman en serio su implementación y los que solo la experimentan. Si bien casi todas las grandes organizaciones están probando el uso de la IA generativa en algún lugar, menos de la mitad de las empresas representadas en los recientes foros de directores ejecutivos de Bain han pasado de los proyectos piloto a la implementación a gran escala.
En los foros de directores ejecutivos de Bain, observamos que las empresas siguen un camino predecible de cuatro etapas para la implementación de la IA:
Etapa 1: Comprender el cambio
Etapa 2: Realizar pruebas aisladas
Etapa 3: Evolucionar el negocio
Etapa 4: Liderar la transformación
La mayoría de las empresas se encuentran estancadas en la Etapa 2, ejecutando proyectos piloto aislados en diferentes plataformas, sin una visión compartida, un modelo operativo ni un plan de talento.
Salir de esta trampa requiere liderazgo, no conocimientos técnicos. La mayoría de los directores ejecutivos creen tener una estrategia clara, pero es en la ejecución, en particular en la capacidad de traducir esa ambición en resultados a gran escala con rapidez y consistencia, donde fallan. Según nuestra experiencia, las empresas que tien
