Los hoteles generan satisfacción todos los días. Una buena estancia, una experiencia que cumple o supera las expectativas y un huésped que se marcha satisfecho tienen un valor evidente para el negocio.
Sin embargo, no toda esa satisfacción termina convirtiéndose en feedback, en una reseña o en una señal pública capaz de reforzar la reputación del establecimiento.
Y esto también ocurre en hoteles con buenas valoraciones.
De hecho, cuando los indicadores son positivos puede resultar fácil considerar que la reputación ya está haciendo correctamente su trabajo. Pero tener una buena valoración no significa necesariamente estar capitalizando toda la satisfacción que genera el hotel.
Una parte de los huéspedes satisfechos no comparte su experiencia. Parte del feedback nunca llega al establecimiento. Y algunas oportunidades de conocer una insatisfacción aparecen cuando la estancia ya ha terminado y la capacidad de actuar sobre ella es mucho menor.
La satisfacción es un activo. La reputación es su expresión pública.
Entre ambas existe un recorrido que merece ser gestionado.
La reputación empieza mucho antes de la reseña
Cuando se habla de reputación hotelera, es habitual comenzar por aquello que resulta visible: puntuaciones, volumen de reseñas, evolución de las valoraciones, comentarios publicados o posición respecto a otros establecimientos.
Pero la reputación empieza antes.
Empieza en la experiencia.
Cada estancia genera percepciones. Esas percepciones construyen una opinión y, en algunos casos, esa opinión termina teniendo una expresión pública en forma de reseña.
El recorrido puede representarse de una manera sencilla:
EXPERIENCIA → SATISFACCIÓN → OPINIÓN → RESEÑA → REPUTACIÓN
Cada paso importa y ninguno está garantizado.
Un huésped puede disfrutar de una experiencia excelente y marcharse sin compartir nunca su opinión. Puede estar satisfecho y no encontrar ningún motivo o momento para expresarlo. También puede experimentar una incidencia que el hotel desconoce y hacerla pública una vez terminada su estancia.
En todos esos casos la experiencia ha existido. También la opinión. Lo que cambia es qué ocurre después con ella.
Ahí aparece una oportunidad para la gestión hotelera: reducir la distancia entre la experiencia que realmente ofrece el establecimiento y la reputación que finalmente la representa.
Una buena reputación también puede esconder una oportunidad
La gestión de la reputación no debería comenzar únicamente cuando existe un problema.
Un hotel con buenas valoraciones también puede tener margen para mejorar la forma en que convierte la satisfacción de sus huéspedes en reputación.
Puede existir una diferencia entre plataformas. Puede haber un volumen de reseñas que no guarde proporción con el número de estancias. Puede haber determinados momentos de la experiencia que estén generando una satisfacción extraordinaria sin que el establecimiento llegue a conocerla. O puede existir feedback que llega demasiado tarde para actuar sobre la experiencia que lo originó.
Por eso, una valoración elevada es una buena noticia, pero no responde por sí sola a todas las preguntas.
La cuestión no es únicamente “¿qué reputación tiene el hotel?”, sino también “¿hasta qué punto esa reputación está reflejando el valor que el hotel genera cada día?”
El cambio parece pequeño, pero modifica el enfoque.
Ya no se trata simplemente de perseguir una puntuación mayor o de acumular opiniones. Se trata de entender dónde existe valor que todavía puede ser escuchado, transferido y capitalizado.
Escuchar cuando todavía existe capacidad de actuar
El momento en el que el hotel conoce la opinión del huésped importa.
Cuando el huésped continúa en el establecimiento, todavía existe una relación abierta. Una fricción detectada en ese momento puede analizarse, atenderse y, en muchos casos, resolverse.
La misma incidencia descubierta días después en una reseña sigue aportando información útil, pero pertenece a un escenario diferente. El hotel puede responder, aprender y tomar decisiones para futuras estancias, pero ya no puede intervenir de la misma manera sobre la experiencia que generó esa opinión.
La escucha durante la estancia permite también conocer la satisfacción.
Y eso es importante porque tradicionalmente se ha prestado mucha atención a detectar aquello que no funciona, cuando entender qué está generando satisfacción también tiene un enorme valor para el hotel.
Escuchar no significa seleccionar quién puede opinar ni condicionar lo que el huésped debe decir. Todos los huéspedes deben disponer de la misma oportunidad para expresar su experiencia.
La oportunidad está en crear momentos y canales de escucha adecuados, reducir fricciones y conseguir que esa información llegue al hotel cuando todavía puede convertirse en acción.
“Necesitamos más reseñas” no es todavía una estrategia
Conseguir más reseñas puede ser un objetivo, pero difícilmente constituye por sí solo una estrategia de reputación.
Dos hoteles de una misma cadena pueden partir de situaciones completamente diferentes.
Un establecimiento puede presentar una posición sólida en Booking y tener margen de desarrollo en Google. Otro puede contar con un volumen importante de opiniones, pero encontrarse en un punto en el que una mejora de valoración resulte especialmente relevante. Otro puede necesitar comprender mejor determinados comentarios antes de decidir dónde actuar.
Por eso, antes de poner en marcha acciones conviene responder preguntas más precisas:
¿Qué se quiere mejorar? ¿Dónde? ¿Desde qué situación se parte? ¿Qué oportunidad existe? ¿Y qué impacto tendría conseguirlo?
Este diagnóstico evita aplicar exactamente la misma solución a hoteles que tienen necesidades distintas.
El objetivo deja entonces de ser simplemente generar más reseñas y pasa a ser gestionar de forma intencionada el recorrido que existe entre experiencia, satisfacción y reputación.
De la oportunidad a la capitalización
En Akamai Estrategia este recorrido se estructura mediante una metodología propia denominada OTC: Oportunidad, Transferencia y Capitalización.
La Oportunidad nace con cada estancia.
Cada huésped genera una experiencia y, con ella, una opinión potencial. Cuando la estancia termina sin haber conocido esa opinión, una parte de esa información desaparece. No puede analizarse, no puede convertirse en aprendizaje y tampoco puede contribuir de la misma manera a representar públicamente la experiencia del establecimiento.
La Transferencia consiste en convertir esa opinión en acción.
Una insatisfacción conocida mientras todavía existe relación con el huésped puede llegar al hotel a tiempo para actuar. Del mismo modo, un huésped satisfecho puede, si así lo desea, compartir voluntariamente su experiencia en aquellas plataformas en las que otros viajeros buscan información y toman decisiones.
Finalmente llega la Capitalización.
Cuando una experiencia satisfactoria adquiere una expresión pública mediante una reseña auténtica, parte del valor generado durante la estancia pasa a contribuir también a la reputación del hotel.
No se trata de fabricar una reputación diferente de la realidad.
Se trata precisamente de conseguir que la reputación refleje mejor la experiencia que realmente ofrece el establecimiento.
Medir la reputación y gestionarla no son lo mismo
El sector dispone hoy de excelentes herramientas para monitorizar reseñas, agregar opiniones, analizar comentarios, detectar tendencias, comparar establecimientos o generar cuadros de mando.
Toda esa información es valiosa.
Pero conocer lo que ocurre no provoca por sí solo que las cosas cambien.
Entre detectar una oportunidad y obtener una mejora existe trabajo: analizar, priorizar, decidir dónde actuar, diseñar acciones, implantarlas, medir su funcionamiento y optimizarlas.
Una herramienta puede ayudar a comprender qué está ocurriendo.
La gestión comienza cuando esa información se convierte en decisiones y esas decisiones llegan a la operativa real del hotel.
Esta distinción es especialmente importante en reputación porque muchas oportunidades no están únicamente en las plataformas donde finalmente se publican las reseñas. Se encuentran antes: en los puntos de contacto con el huésped, en los momentos de escucha y en la forma en la que el establecimiento responde a la información que recibe.
El diagnóstico es donde empieza el trabajo
La reputación tampoco debería entenderse como una campaña puntual.
Los hoteles evolucionan. Cambian el volumen y el perfil de los huéspedes, la estacionalidad, las puntuaciones, las plataformas y las oportunidades.
Una acción que funciona debe medirse y optimizarse. Una hipótesis que no produce el resultado esperado debe revisarse. Y una nueva oportunidad debe incorporarse al trabajo.
Por eso, un diagnóstico puede indicar dónde actuar, pero no sustituye la ejecución.
El diagnóstico no termina en un PDF. Es donde empieza el trabajo.
La mejora de la reputación requiere continuidad: entender, implantar, medir, aprender y volver a actuar.
Primero experiencia. Después reputación.
Ninguna estrategia de reputación puede sustituir de forma sostenible una experiencia deficiente.
El punto de partida debe ser siempre una experiencia capaz de generar satisfacción.
Pero precisamente por eso, los hoteles que ya hacen muchas cosas bien tienen ante sí una oportunidad especialmente interesante.
No necesitan construir una realidad diferente. Necesitan conseguir que una mayor proporción del valor que ya generan cada día no desaparezca cuando el huésped termina su estancia.
Escuchar mejor. Hacerlo en el momento adecuado. Detectar oportunidades. Actuar cuando todavía existe capacidad para hacerlo. Facilitar que los huéspedes puedan expresar voluntariamente su experiencia. Medir qué ocurre y seguir optimizando.
Porque una buena valoración puede indicar que el hotel está haciendo muchas cosas bien.
Pero siempre merece la pena hacerse una pregunta más:
De todo el valor que genera la satisfacción de sus huéspedes ¿cuánto está llegando realmente a su reputación?
La satisfacción es un activo. La reputación es su expresión pública.
Sobre Akamai Estrategia
Akamai Estrategia presta un servicio especializado en reputación hotelera. Trabaja con hoteles y cadenas hoteleras analizando su reputación, identificando oportunidades e implantando y optimizando acciones para convertir una mayor proporción de la satisfacción real de sus huéspedes en feedback, reseñas de valor y reputación.
Akamai no entrega una estrategia para que después el hotel tenga que ponerla en marcha. Trabaja con el hotel para que la mejora ocurra.
