Miguel Ángel Pérez de la Manga, socio de la consultora Black Swan, es un referente indiscutible en la consultoría estratégica para despachos de abogados. Con años de experiencia, este pionero ha asesorado a las principales firmas de España y Latinoamérica, ayudándolas a definir estrategias sólidas, identificar su cadena de valor y encontrar nichos de mercado donde puedan destacar y prosperar.
Abogado de formación, profesor de Management en la Universidad de Navarra y autor de varios libros sobre gestión de firmas legales, Miguel Ángel nos comparte en esta entrevista reflexiones y consejos clave.
Pregunta: Lo primero, vamos a empezar por algo muy básico. ¿Qué es la consultoría estratégica?
Respuesta: Bueno, pues la consultoría estratégica es asesorar a nuestros clientes, que son firmas de servicios profesionales y, en su gran mayoría, despachos de abogados, en su estrategia. La estrategia, o la definición de estrategia aplicable a servicios profesionales, es un conjunto de decisiones que pone de manifiesto cuáles son sus metas y qué van a hacer para alcanzarlas. Por decirte lo más importante, sobre todo, suele ser tener muy claro qué es lo que no tienen que hacer bajo ningún concepto. Es lo que suele definir más la estrategia y suele ser más fácil de recordar.
P: Cuando un grupo de abogados monta su propio despacho, ¿cómo pueden definir esa estrategia?
R: Pues depende de donde vengan. Normalmente, si salen de firmas muy grandes, lo más habitual es dejarse llevar un poco por la inercia de la estrategia que han conocido en la firma grande y esa ya no les va a valer. Sus metas son otras y a lo mejor no coincide ni el tipo de cliente ni el tipo de encargo. Cambia un poco esa segmentación que tienen que hacer. Lo primero, bueno, pues es tener claro cuál es tu estrategia. Como esto puede quedar un poco abstracto, lo mejor es definir las metas. Es decir, si has configurado tu propia firma con algunos abogados o tú solo, tienes que ver qué es lo que quieres hacer, cuáles son tus metas y si son viables. ¿Qué vas a hacer para alcanzarlas? Esa es la mejor forma de ver la viabilidad. O sea, que sea una estrategia real, que esté pegada al suelo. No tener metas inalcanzables, es definir cuáles son las metas y, en el momento en que programas qué es lo que tienes que hacer para alcanzarlas, ya ves si eso está a tu alcance o no, cuando lo bajas al terreno.
P: ¿Y un consultor como tú en qué puede ayudar para definir esta estrategia, por ejemplo?
R: Bueno, pues primero tengo que conocer muy bien la firma. Conocer bien la firma es conocer bien a sus profesionales, qué hacen, a qué se dedican, cuál es su visión del encargo que reciben de los clientes, cómo les pueden ayudar, dónde aportan valor. De todo lo que saben hacer, seleccionar aquello en lo que más valor aportan y ayudarles a que esas metas que ellos las suelen tener claras, definan bien qué pasos tienen que dar para alcanzar esas metas.
P: Hablas también de la cadena de valor, que es muy importante a la hora de gestionar un despacho. ¿En qué consiste? ¿Qué es la cadena de valor?
R: Bueno, la cadena de valor en firmas de servicios profesionales está invertida respecto de firmas de producto y suele ser algo que genera mucha confusión. En una firma de servicios profesionales o en una firma de abogados, la cadena de valor comienza por los profesionales que tú tienes. Es decir, si no sería muy fácil copiar un modelo de negocio. Me fijo en el despacho que se llama rentable, les copio lo que hacen y ya lo tendría yo. Entonces, eso no es así. ¿Por qué? Pues porque yo no tengo a los socios, a los profesionales que tiene esa firma. Entonces, la cadena de valor comienza con los profesionales. Ese es el punto donde nosotros ponemos un pie en el suelo y decimos, bueno, somos lo que somos, sabemos hacer lo que sabemos hacer y a partir de ahí desarrollamos la cadena de valor desde los profesionales a dónde vamos a posicionar nuestros servicios, qué servicios vamos a desarrollar y a qué clientes le vamos a prestar esos servicios. Cuando tienes estas cuatro cosas bien definidas, ya tienes la estrategia y el posicionamiento más o menos ya hecho. El problema de la cadena de valor es que estos cuatro pasos: el de profesionales, segmento de posicionamiento, dónde los vas a prestar, qué servicio vas a hacer y a qué tipo de clientes, los tienes que tener los cuatro definidos y bien hechos al mismo tiempo. Tener tres y uno no funciona.
P: En ese sentido, ¿cuáles son los principales errores que ves o cosas que deben mejorar los despachos? ¿Tienen definida esa cadena de valor?
R: Hay veces que los profesionales no orientan bien los servicios que mejor saben hacer o incluso no los saben identificar. Hay algún problema también en el posicionamiento de los servicios, que esto suele ser lo más habitual. No posicionar bien los servicios en el espectro, desde lo más sencillo a lo más complejo. Son cuatro posicionamientos básicos. Los cuatro pueden ser muy rentables, pero tienes que aceptar que el servicio que tú prestas esté posicionado en el mercado de forma correcta, porque tan malo es posicionarlo a la baja, es decir, algo que sea muy complejo, posicionarlo como un producto más barato o más simple, como uno muy simple, intentarlo posicionar como más complejo. Al final no funciona, tienes que hacerlo bien. Esta decisión estratégica al final tiene dos ejes: ¿cómo es de difícil el servicio que voy a prestar? y ¿cómo es de caro? Yo puedo prestar servicios básicos y baratos y me puede ir muy bien, o puedo prestar servicios muy complejos y caros y también me puede ir bien. La cuestión es acertar.
P: Hablas también de la importancia de encontrar nichos de mercado. ¿Cómo un abogado puede identificar un nicho de mercado?
R: Primero, conociendo muy bien lo que hace. Y lo más importante, que esto se está corrigiendo un poco en los últimos años, porque antes los abogados estaban muy lejos de la estrategia de sus clientes, pero lo que tienes que hacer es conocer bien a los clientes a los cuales tú prestas el servicio. Tienes que entender muy bien el negocio y cuando tú entiendes la cadena de valor del negocio de tu cliente, sabes dónde le puedes prestar mejores servicios. Es decir, donde el cliente se la está jugando más, más va a valorar tus servicios. Donde simplemente ve tus servicios como una cosa de mero cumplimiento o un trámite, menos los va a valorar y menos dinero va a estar dispuesto a pagar por esos servicios. Esto requiere mucho tiempo, porque tú tienes que conocer, a lo mejor con el primer cliente, bueno, pues es un poco más fácil, te interesas por su estrategia, por su sector, pero claro, lo tienes que hacer con todos los sectores que tú lleves. Y luego, esto elimina también muchos costes de transacción a los clientes. Es decir, que el cliente esté hablando con un abogado al que no le tiene que explicar su negocio, ya es un paso de gigante. El abogado ya viene sabiendo cómo es el negocio, conociendo el sector, que ya puede ser el de las energías renovables, el del calzado o el de los azulejos, me da igual, cómo se fabrican y cuáles son las particularidades que tiene ese negocio, cuáles son los riesgos. Y el cliente, siempre que tú actúas sobre sus riesgos y sobre donde más para él, donde tiene más valor su negocio, donde más se la juega, más va a valorar tus servicios y mejor posicionados los vas a tener tú en el mercado.
P: Por poner un ejemplo práctico, un abogado que se dedica a derecho mercantil, que asesora en operaciones de M&A, ¿cómo encuentra, porque al final hay muchos abogados con un perfil muy parecido, ese nicho de mercado cuando se dedica a un área como derecho mercantil?
R: Lo primero que los clientes, cuando tú le hablas de áreas del derecho que coinciden con el nombre de la asignatura de la carrera o del grado, el cliente no se suele sentir muy identificado. El cliente lo que entiende es de su negocio. Entonces, lo primero es pasarte al lenguaje del cliente, identificar los sectores de actividad o las industrias, cómo las organizan los clientes y luego saber dónde estás. Por eso decíamos que la cadena de valor comienza con los profesionales. Si yo estoy en una firma internacional muy grande, con acceso a fondos, bueno, pues voy a tener un acceso a un mercado más complejo y voy a tener un tipo de cliente. Si yo tengo una firma más pequeña o mediana y también me quiero dedicar al M&A, bueno, pues a lo mejor no tengo acceso a esos clientes, pero hay muchas otras industrias, un mercado medio que también es muy interesante y en el que tú tienes que saber qué es lo que se compra, qué es lo que se vende y, sobre todo, entender los negocios y los beneficios que tienen esas compras o esas escisiones. Entender bien ese negocio para poderlo ofrecer a los clientes y buscar, sobre todo, las particularidades que tienen los sectores de actividad o las industrias, porque ahí es donde tú vas a ofrecer al cliente algo adicional que a lo mejor otros no lo ofrecen.
P: Otro tema que también me parece muy interesante es rentabilidad y eficiencia. Son dos términos que a veces se confunden. Explícanos un poco qué diferencia y qué relación tiene uno con el otro.
R: Empezamos por la eficiencia, si quieres. La eficiencia, lo que quiere decir es que, dado que los recursos son limitados, yo tengo que intentar aprovecharlo lo mejor posible. Entonces, yo soy eficiente si consigo prestar un servicio con el menor número de recursos, siempre que sea adecuado o bien con esos mismos recursos soy capaz de prestar más servicios. Son las dos vías que hay para la eficiencia. Un servicio lo presto con los mínimos recursos o con los recursos que ya tengo en el despacho, cada vez consigo prestar más servicios y eso me lleva a la rentabilidad.
Todo puede ser rentable, es decir, desde los servicios más sencillos a los más complejos, el tener de clientes a empresas o tener de clientes a particulares… Todo puede ser rentable si tú gestionas bien tus recursos y escalas bien tu negocio. A lo mejor hay un tipo de servicios en el que si tú los pretendes prestar desde una firma que solamente son dos personas, pues a lo mejor no es rentable y esa falta de rentabilidad te va a llevar a tomar muy malas decisiones.
Por esa razón yo siempre insisto que la rentabilidad es un tema que hay que hablar de él, que hay que gestionarlo y que todo tipo de despacho tiene que ser rentable, porque eso te va a llevar a tomar mejores decisiones y, en definitiva, lo que te va a llevar es a prestar un mejor servicio a los clientes sean empresas o particulares.Porque si tú prestas un buen servicio el cliente siempre está dispuesto a pagar por ese servicio.
P: Según lo que tú cuentas, un abogado tiene que ser un empresario también porque al final tiene que entender de cómo se gestiona el negocio.
R: Bueno es un profesional, y si está solo se le puede considerar un profesional independiente, pero en el momento que ya está con alguien pues forma una empresa, una empresa de servicios profesionales que tiene unas características un poco diferentes a las empresas de producto. No gestionarlo como una empresa lo único que te lleva es a tomar muy malas decisiones y a que el negocio no sea sostenible.
Tú tienes que intentar siempre como empresa cuando constituyes una firma de servicios profesionales no solo que sea rentable, sino que esa rentabilidad sea sostenible, es decir, intentar obtener una rentabilidad extractiva de los clientes al final lo que te va a llevar es a que esa empresa no va a ser sostenible en el tiempo porque los clientes se van a acabar dando cuenta.
Que una empresa sea rentable y al mismo tiempo sostenible es una garantía para la firma de servicios profesionales y es una garantía para los clientes.
Aquí entramos un poco en el tema de reputación, porque los clientes confían mucho en las firmas cuando tienen muchos años de existencia y tienen un partnership muy amplio de socios, porque saben que durante todos esos años ningún socio ha hecho nada inadecuado porque el resto de socios son los primeros que le hubieran dicho algo y le hubieran identificado el mal comportamiento, porque la reputación contamina a todos los socios, entonces hay un efecto de vigilancia sutil
P: Tú que llevas ya muchos años en el sector, ¿qué evolución estás viendo en lo que es la gestión de despachos de abogados?
R: España tiene una característica y es que reaccionó muy bien a la a la entrada de firmas anglosajonas. De hecho, es la única jurisdicción, aunque creo que Italia también tiene, en la que los líderes de la jurisdicción en tamaño y facturación son firmas españolas. Y esas firmas españolas además han sabido salir de la jurisdicción española sobre todo hacia Latinoamérica, es decir, son firmas que realmente han hecho muy bien las cosas.
En el otro extremo lo que tenemos es una parte de la abogacía muy atomizada, pero tan atomizada que es muy difícil que incluso se puedan prestar determinados servicios en ese tipo de firma. Ahí la evolución que yo he visto es una tendencia a relajar un poco ese miedo a la asociación que es muy natural en las firmas de servicios profesionales.
También todo lo que se ha abierto a las áreas de negocio. Antes solamente lo tenían firmas muy grandes y eso ha ido también bajando un poco en cuanto al tamaño. Hay firmas ya más pequeñas que se plantean muchas veces incorporar este tipo de profesionales.
P: Sobre esta profesionalización de los despachos y la aparición de responsables de comunicación, responsables financieros, de recursos humanos, desarrollo de negocio, etc. ¿Qué perfil tiene más importancia en un despacho de un tamaño medio?
R: El problema es que necesitan todas las áreas, pero se necesita una escala. Es decir, cuando metes al primer profesional de soporte el coste es muy difícil escalarlo si la firma es muy pequeña y las firmas de servicios profesionales tienen una característica y es que los accionistas también trabajan. Entonces cuando un coste no escala bien, es demasiado sensible para para la rentabilidad de los de los socios. Y esa rentabilidad no deja de ser otra cosa que su aportación de trabajo, entonces se resisten bastante.
Cuando consigues un poco de escala, ¿por dónde empezar? Pues normalmente con todo lo que tiene que ver con la generación de clientes porque al final si no hay clientes no hay nada que comunicar, no hay nada que ordenar desde el punto de vista de los números, y ahí yo creo que se les ayuda. Se les ayuda mucho porque la generación de clientes que no tiene por qué ser solamente desde el punto de vista de las ventas, puede ser el hecho de tener un buen posicionamiento en el mercado, puede hacer que te vengan los clientes de manera más fácil.
