El miedo a las críticas puede hacer que las mujeres líderes se sientan aprensivas a la hora de crear un perfil público
La siguiente contribución corresponde al portal del Financial Times y el autor es ANJLI RAVAL que i informa sobre juntas directivas, gobernanza corporativa, lo que sucede dentro de las empresas más grandes del mundo y el futuro del trabajo.
Anteriormente fue corresponsal senior de energía y cubrió empresas de petróleo y gas, la política energética de la OPEP y la transición global hacia combustibles más limpios. Antes de unirse al equipo de recursos naturales, fue editora y reportera en Nueva York y escribió sobre la economía de consumo de Estados Unidos. También ha trabajado en la oficina de Nueva Delhi y en las mesas de empresas, mercados, comentarios y análisis en Londres desde que empezó en el FT en 2009.
Las mujeres no deberían ser penalizadas por promocionarse
El miedo a las críticas puede hacer que las mujeres líderes se sientan aprensivas a la hora de crear un perfil público
Ruth Handcock, directora ejecutiva de la empresa de coaching Octopus Money, dice que ha «revertido por completo» su anterior reticencia a hablar de sí misma © Octopus Money
Ruth Handcock, directora ejecutiva de Octopus Money, puede encontrarse en una situación incómoda cuando se encuentra con viejos conocidos.
“Desde que comencé a desarrollar un nuevo negocio, no puedo contar la cantidad de veces que veo a un viejo amigo o colega y me dice con un guiño: ‘Sí, sé lo que estás haciendo; lo he visto en LinkedIn’”, dice.
Las indirectas no tan sutiles sobre su voluntad de promocionarse a sí misma y a su trabajo son una de las razones por las que muchas mujeres líderes se sienten aprensivas cuando se trata de exponerse a la opinión pública.
Si bien no tienen malas intenciones, dice Handcock, estas actitudes pueden hacer que las mujeres de alto nivel, en particular, se sientan incómodas con la autopromoción y “tengan miedo de ser juzgadas por presumir”, incluso cuando tienen puntos de vista interesantes o trabajo para compartir.
Como periodista, a menudo es más difícil persuadir a las mujeres líderes de alto nivel para que hablen públicamente o acepten ser perfiladas que a los jefes masculinos
Esto se debe en parte a que las pocas mujeres que ocupan puestos de responsabilidad en las empresas reciben demasiadas solicitudes, pero hay más.
Muchas mujeres de alto nivel han manifestado que preferirían no ponerse en una posición vulnerable, ya que les preocupa que el público, los colegas y los inversores las critiquen con más severidad que a sus homólogos masculinos. Ya se las considera más arriesgadas y, a menudo, se las castiga más rápidamente por sus errores, lo que lleva a que sus mandatos sean más breves que los de los directores ejecutivos masculinos.
Una posible entrevistada a la que me acerqué me contó que había enfrentado lo que consideraba críticas injustas en la prensa por sus decisiones empresariales y que no quería volver a ponerse en la línea de fuego. Otra simplemente posponía una entrevista, diciendo que no era el momento «adecuado».
Las mujeres a menudo se enfrentan a exigencias contradictorias en el trabajo
Pueden ser juzgadas por vestirse demasiado o no preocuparse lo suficiente por su apariencia; por ser demasiado empáticas o no lo suficientemente maternales; por ser demasiado ambiciosas o no estar lo suficientemente centradas en su carrera.
La presión puede ser tan abrumadora que muchas abandonan los puestos de responsabilidad de forma prematura o no aprovechan las oportunidades en absoluto. Conectarse a sí mismos o a su trabajo de una manera que los exponga al mundo exterior puede parecer un trauma autoinfligido.
Handcock admite que antes era reticente a hablar de sí misma, pero ahora dice que ha “cambiado completamente” su postura.
Cree que si la misión o el negocio de una persona es lo suficientemente importante, debe hablar. También es vital aumentar la representación
“No hay suficientes líderes femeninas en los servicios financieros, y aún menos provenientes de entornos de educación estatal”, dice. “Tengo el deber moral de demostrarle a la próxima generación que ‘puedes ver y, por lo tanto, puedes ser’”.
Pero muchas líderes empresariales femeninas no piensan así
Aliza Licht, experta en marca personal, dice que las personas con las que interactúa a menudo sienten que “no las tomarían en serio” si buscaran publicidad.
Son cautelosas a la hora de publicar en las redes sociales, hacer entrevistas o aparecer en foros públicos porque quieren evitar percepciones negativas. “No quieren que las vean como superficiales. Existe un estigma en torno a la marca personal”, agrega Licht.
Parte de esto es cultural. Por ejemplo, a los estadounidenses se les suele elogiar por destacar nuevas rondas de recaudación de fondos o promociones laborales, mientras que en el Reino Unido la gente es más propensa a considerarlo una fanfarronería.
El “síndrome de la amapola alta” también está presente en otras partes del mundo
Donde quienes han logrado demasiado éxito o reconocimiento son menospreciados por otros.
Para las mujeres puede ser particularmente difícil. Un estudio de 2019 descubrió que las mujeres sistemáticamente brindan evaluaciones menos favorables de su propio desempeño pasado y su capacidad futura potencial que los hombres con un desempeño igual.
Pero si las mujeres no se promocionan a sí mismas, lo más probable es que reciban poca ayuda. Los trabajos y los elogios a menudo recaen en las opciones masculinas, pálidas y rancias. Otro estudio reciente sobre recomendaciones para trabajos académicos, por ejemplo, descubrió que las candidatas femeninas y de minorías étnicas tenían menos probabilidades de ser recomendadas para los departamentos superiores.
Licht dice que los líderes no necesitan “gritar logros a los cuatro vientos”.
Nadie quiere leer publicaciones interminables y vergonzosas de ningún ejecutivo sobre sus logros.
Ella sugiere que una buena manera de autopromocionarse es empezar por algo pequeño: hablar sobre temas específicos o hacer apariciones ocasionales que sean relevantes para su negocio.
Hablar selectivamente sobre su experiencia, los problemas que su empresa está abordando día a día y el sector en general puede demostrar un liderazgo y una autoridad competentes.
“Se trata de dar forma a una narrativa que sea a la vez elegante y apropiada… Hable sobre los problemas que está tratando de resolver, hable sobre el trabajo, no necesariamente sobre usted”, agrega.
La autopromoción puede ser un fastidio, sea quien sea, especialmente si no le sale de manera natural. Pero pensemos dos veces antes de penalizar a las mujeres líderes solo por hablar.
Género y franqueza radical: por qué las políticas de género y el miedo a las lágrimas dificultan la franqueza radical para los hombres
La siguiente contribución corresponde al portal de El enfoque Radical Candor® (Caring Personally while Challenging Directly) puede ayudarle a pasar de una cultura de mando y control a una de colaboración. Desarrollado por Kim Scott, Radical Candor es un marco de comunicación para elogios específicos y sinceros y críticas amables y claras.
Tuve una charla muy interesante con la gente de First Round Capital sobre el sesgo de género y la franqueza radical. Lee el artículo completo o consulta estos puntos destacados:
Hace poco estuve hablando con un profesor de física cuyo alumno no sabía la ecuación cuadrática. (Yo tampoco la recuerdo de la clase de álgebra de la escuela secundaria, pero no me especializo en física).
Atónito y preguntándose cómo había llegado tan lejos con un vacío tan grande en su conocimiento, le dijo que necesitaba aprenderla, de inmediato. Furiosa por la crítica, ella lo criticó duramente en su calificación como profesor.
Al principio, no se trataba de una cuestión de género
El problema inicial era que esta joven, como tantas otras, no estaba acostumbrada a las críticas, un fenómeno que se exploró muy bien en un artículo de The Atlantic, The Coddling of the American Mind.
Pero otros colegas, muchos de ellos hombres bien intencionados que intentaban ser sensibles a las cuestiones de género, de alguna manera convirtieron la ruptura en una cuestión de género.
Decirle a una estudiante de física que necesitaba aprender la ecuación cuadrática se convirtió en algo arriesgado para el profesor.
Esta situación fue mala para la estudiante que no aprendió lo que necesitaba saber para tener éxito. Y fue mala para todas las estudiantes mujeres a las que este profesor enseñó después de ella.
Es comprensible que se volviera más reacio a criticar el trabajo de sus estudiantes mujeres que de sus estudiantes hombres
Pero para crecer en su campo, estas jóvenes, como sus homólogos masculinos, necesitaban su crítica. La situación tampoco era muy divertida para el profesor. La enseñanza real, la razón por la que había elegido su profesión, se volvió riesgosa.
Este escenario ilustra dos tendencias que, cuando se toman en conjunto, están creando una tormenta perfecta en la educación superior y están arrasando todas las empresas en las que trabajan los millennials hoy en día.
Una es la tendencia a no criticar, o incluso a exponer, a las personas a hechos que podrían percibirse como “perturbadores” de la historia, la literatura o cualquier otro campo.
Si a eso le sumamos la política de género, el aprendizaje recibe un duro golpe. ¿El tono de la actual “conversación en el campus” (o la falta de él) resultará contraproducente y reducirá la tutoría y el aprendizaje para las mujeres?
En este artículo me estoy centrando en el género, pero hay importantes paralelismos en la raza y en cualquier momento en que las relaciones cruzan los límites de un grupo.
El extraño caso de la ecuación cuadrática es extremo, pero hay ejemplos más leves todos los días, no solo con estudiantes universitarios, sino con personas de mediana edad que trabajan en empresas que se enorgullecen de estar impulsadas por los datos.
Hace poco estuve hablando con un amigo cercano que es un líder de ingeniería sobre las mujeres en la tecnología
Le sugerí que le preguntara a una mujer que trabaja para él, una persona cuya carrera ha apoyado y nutrido durante años, qué pensaba ella. Me miró con verdadera sorpresa. “¡No puedo hablar con ella sobre eso! Es demasiado complicado”, dijo.
Esto lo dice un hombre que no solo es imparcial, sino que es verdaderamente sensible a los prejuicios y está decidido a erradicarlos.
Capta cosas que ni siquiera yo noto. Así que si no puede tener una conversación radicalmente sincera sobre cuestiones de género con una mujer que trabaja para él, hemos tocado fondo.
El problema no es él ni la mujer que trabaja para él. Los conozco a ambos y estoy bastante segura de que la conversación habría ido bien. Pero el revuelo en torno a este tema hace que todos anden con pies de plomo.
En un artículo reciente en The Wall Street Journal, Elisabeth Kelan, profesora de liderazgo y organización en la Essex Business School en el Reino Unido, dice: “Existe este temor de que si le das a una mujer una retroalimentación honesta se eche a llorar, que las mujeres necesitan ser protegidas. Ese no es el caso”.
Un estudio de 2016 analizado en Harvard Business Review encontró que “la retroalimentación vaga se correlaciona con calificaciones más bajas en las evaluaciones de desempeño para las mujeres, pero no para los hombres. En otras palabras, la retroalimentación vaga puede frenar específicamente a las mujeres”.
Por eso es importante que la retroalimentación radicalmente sincera sea específica y clara
El propósito de la retroalimentación es permitir que una persona sepa qué hacer más y qué hacer menos. Si la retroalimentación no es específica, no hay forma de que el receptor sepa cómo mejorar su desempeño.
El estudio de HBR descubrió que las mujeres tenían casi un 15% más de probabilidades que los hombres de recibir comentarios vagos, y que los comentarios que se daban a los hombres estaban más a menudo relacionados con los resultados empresariales, mientras que las mujeres recibían con mayor frecuencia comentarios sobre sus estilos de comunicación.
Debemos poner fin a estas políticas de género…
Por qué el sesgo de género dificulta la franqueza radical para las mujeres
Por supuesto, la corrección política y el miedo a las lágrimas no son los únicos problemas. El sesgo de género es un hecho de la vida, y vale la pena observar cómo aleja a las mujeres de la franqueza radical, lo que las perjudica, así como a los hombres con los que trabajan.
Si la política de género dificulta que los hombres sean radicalmente sinceros con las mujeres, el sesgo de género dificulta que las mujeres sean radicalmente sinceras tanto con hombres como con mujeres.
Cuando a las mujeres se las penaliza
Kieran Snyder, lingüista y cofundadora de Textio, aplicó el análisis lingüístico a las evaluaciones de desempeño y descubrió que cuando las mujeres desafían a los hombres o a las mujeres directamente (lo que deben hacer para tener éxito), se las penaliza por ser «abrasivas».
Sin duda, la etiqueta de “abrasiva” la ponen a las mujeres otras mujeres y también los hombres
Snyder escribió un artículo sobre sus hallazgos para Fortune, que desencadenó algunas de las cadenas de correo electrónico más largas y apasionadas que he visto en varias empresas que asesoro. Otra historia sobre la investigación de Snyder fue el artículo de liderazgo número uno de Fast Company en 2014. ¿Por qué este artículo tocó una fibra tan sensible?
Todas las mujeres profesionales que conozco tienen muchísimas historias de haber sido llamadas de alguna manera “abrasivas” o de no ser queridas por ser demasiado agresivas, y de haber pagado el precio profesionalmente.
Examinemos un caso abstracto y demostremos por qué la etiqueta de “abrasiva” frena a las mujeres y contribuye a que haya menos líderes femeninas, incluso en organizaciones que comienzan con un equilibrio de género del 50-50.
Tomemos el ejemplo de Snyder de dos colegas que se desempeñan al mismo alto nivel:
“Jessica tiene mucho talento, pero me gustaría que fuera menos brusca. Se muestra demasiado agresiva”.
“Steve es inteligente y es genial trabajar con él. Tiene que aprender a ser un poco más paciente, pero ¿quién no lo es?”
Franqueza radical de género
Estos comentarios se traducirán en calificaciones de desempeño, y las calificaciones afectarán los ascensos. Supongamos que Jessica obtiene una calificación ligeramente inferior a la de Steve como resultado de su supuesta “abrasividad”.
Tal vez no sea un gran problema en un trimestre determinado. Pero una serie de calificaciones más bajas eventualmente le costará a Jessica un ascenso. E incluso si las calificaciones no son más bajas, la selección para ascensos y roles de liderazgo depende de la “simpatía”.
Cuando este tipo de sesgo se manifiesta en toda una organización, el impacto en el liderazgo femenino es profundo. Los investigadores realizaron una simulación de lo que sucede con los ascensos a lo largo de varios años cuando el sesgo afecta las calificaciones solo un poco.
La caída de las mujeres porcentualmente en los puestos de liderazgo
Cuando el sesgo de género representa sólo el 5% de la diferencia en las calificaciones de desempeño, una organización que comienza con el 58% de los puestos de nivel inicial ocupados por mujeres termina con sólo el 29% de los puestos de liderazgo ocupados por mujeres.
Por supuesto, eso es sólo una parte de la historia. Veamos lo que le sucede a Jessica personalmente a lo largo de su carrera, no sólo la composición de liderazgo de su empresa.
Si está al principio de su carrera, probablemente conseguirá un a
