Transformando la mentalidad organizacional sobre el riesgo
La siguiente contribución corresponde al portal de la Universidad de Melbourne y la autoría es del equipo
Un problema común para muchas organizaciones que buscan la transformación es que la aversión al riesgo está tan arraigada en la cultura y el proceso de toma de decisiones que dificulta el progreso e impide la adaptación a nuevos enfoques, prácticas y formas de trabajo.
“El cambio empieza desde arriba” puede ser un cliché, pero también es cierto cuando se trata de superar la aversión al riesgo.
Si sus líderes dudan en cambiar o carecen de la experiencia y las habilidades necesarias para impulsar la transformación, esa mentalidad se filtrará a los empleados, quienes podrían no estar dispuestos a mostrar iniciativa o incluso a completar tareas básicas por temor a sobrepasar los límites percibidos.
¿La posible consecuencia? Inercia empresarial
Su capacidad de toma de decisiones se ralentizará hasta prácticamente detenerse, y pronto se verá superado por competidores más vanguardistas, preparados para equilibrar el riesgo con la recompensa a largo plazo.
A continuación, presentamos tres maneras proactivas de fomentar una cultura de innovación que le permita superar los límites sin poner en peligro el futuro a largo plazo de su organización.
Crear un marco práctico de gestión de riesgos
Contar con un marco sólido de gestión de riesgos también es excelente para atraer inversiones, ya que la mayoría de los inversores se sentirán seguros con empresas con políticas sólidas que limiten la posibilidad de pérdidas repentinas.
Su equipo directivo debe definir los objetivos principales de su marco, acordando los riesgos, amenazas y desafíos internos y externos que probablemente enfrentará en el futuro.
El equipo de gestión de riesgos encargado de crear y mantener su marco también debe ser responsable de realizar evaluaciones de riesgos relevantes para el entorno de su organización e implementar estrategias de mitigación basadas en sus hallazgos.
Un marco de gestión de riesgos bien estructurado debe funcionar como un sistema en evolución que promueva una cultura de concienciación sobre el riesgo en toda su organización. Cualquier persona puede contribuir a esta cultura identificando los riesgos relevantes para su experiencia.
Replantee sus procesos de toma de decisiones
Introducir procesos de toma de decisiones para fomentar la innovación y otorgar gradualmente a sus equipos mayor autonomía creará una cultura menos reacia al riesgo y más flexible.
Así es como puedes lograrlo:
– Reconoce las barreras de riesgo actuales
– Identifica los elementos de tu estrategia actual de toma de decisiones que frenan a tu organización y te impiden tomar decisiones proactivas. Estos podrían ser la burocracia excesiva, equipos aislados, el miedo al fracaso o la falta de herramientas y formación en la toma de decisiones basada en datos.
– Considera los umbrales de riesgo y el empoderamiento
– Implementa marcos de toma de decisiones que permitan a los equipos asumir riesgos calculados sin largas cadenas de aprobación.
Por ejemplo, podrías establecer un modelo ágil de toma de decisiones que enfatice la velocidad, la adaptabilidad y delegue la autoridad de decisión a los equipos más cercanos a proyectos específicos.
Una excelente manera de implementar este enfoque es mediante sprints o ciclos
que te permiten probar nuevas ideas y centrarte en los resultados en lugar de largas sesiones de planificación.
Si planeas dar más autonomía a tus equipos, es fundamental que también crees umbrales financieros que determinen la autoridad de toma de decisiones de los diferentes equipos sin necesidad de aprobación adicional.
No establecer umbrales financieros podría resultar en gastos descontrolados y dificultar la rendición de cuentas de las personas y los equipos respecto a su presupuesto.
Ejecutar y probar programas piloto
Probar nuevas ideas en pilotos a pequeña escala le permitirá ser creativo en la toma de decisiones, minimizando al mismo tiempo los riesgos en un entorno controlado y relativamente libre de riesgos.
Es importante crear programas piloto sistemáticos y cohesivos, ya que así podrá recopilar y analizar datos y comentarios valiosos que podrían utilizarse para impulsar ideas potenciales y rechazar otras.
Otros beneficios de implementar programas piloto exitosos incluyen generar confianza entre las partes interesadas y los altos directivos responsables de la toma de decisiones para afrontar nuevos retos. También pueden proporcionar información valiosa sobre la asignación futura de recursos para las iniciativas que ha planificado para su implementación completa.
Desarrolle una cultura de confianza e innovación
¿Sus KPI y programas de reconocimiento fomentan la toma de riesgos y la innovación?
Al incentivar a los empleados a explorar nuevos enfoques y pensar de forma creativa, no solo garantiza que su empresa esté mejor preparada para responder a los cambios del mercado, sino que también les da a sus empleados razones más convincentes para quedarse.
Una razón por la que los responsables de la toma de decisiones dudan en fomentar la toma de riesgos es que seguimos considerando el fracaso como algo negativo, cuando a menudo puede ser una experiencia de aprendizaje positiva.
Obviamente, no quiere que sus equipos incumplan constantemente sus objetivos.
Sin embargo, al replantear sutilmente su enfoque del fracaso, puede crear un espacio para que los empleados experimenten con confianza con sus productos o servicios.
Aquí tienes tres ideas que puedes considerar:
– Comparte aprendizajes clave
Tras completar un proyecto, puedes animar a todos los involucrados a compartir sus ideas sobre lo que funcionó y lo que se podría mejorar en el futuro. También puedes crear un repositorio que documente las lecciones aprendidas para su uso futuro.
– Convierte los errores en desafíos
Cuando ocurra un fracaso, reta a tu equipo a desarrollar soluciones para superarlos. Al replantear los errores como problemas que se pueden resolver, cambias el enfoque de tu equipo de lo que salió mal a cómo pueden mejorar, identificando los contratiempos como nuevas oportunidades de crecimiento.
– Incluye los fracasos en tus historias de éxito
Celebrar grandes victorias también puede ser una oportunidad para destacar los fracasos que contribuyeron al resultado positivo final. Al incluir los errores, enfatizas que el fracaso no es nada que temer y que forma parte del camino hacia el éxito.
Liderar con el ejemplo es crucial para asumir riesgos con éxito.
Normalizar el fracaso es clave para construir una cultura laboral que fomente la toma de riesgos y la innovación.
Si bien los marcos de gestión de riesgos, los procesos innovadores de toma de decisiones y el reconocimiento de los empleados son herramientas valiosas para superar la aversión al riesgo, el éxito de estas estrategias aún depende de contar con líderes comprometidos con impulsar el cambio.
Conversaciones abiertas y honestas
Sus líderes están en la posición perfecta para marcar la pauta al mantener conversaciones honestas y abiertas sobre sus propios fracasos y las lecciones aprendidas.
Este enfoque no solo los presenta como personas cercanas, vulnerables y con los pies en la tierra, sino que también fomenta una mayor confianza y transparencia.
Como resultado, sus empleados son más propensos a compartir ideas innovadoras y a asumir riesgos calculados que pueden generar recompensas a largo plazo.
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Por qué los líderes poderosos asumen riesgos en lugar de gestionarlos
La siguiente contribución corresponde al portal de Sumit Gupta
Les cuento una historia que cambiará para siempre su forma de pensar sobre el riesgo.
En 2007, mientras todos los bancos contrataban más gestores de riesgos y creaban sofisticados modelos para gestionar su exposición, un pequeño gestor de fondos de cobertura llamado John Paulson hacía algo completamente diferente. No gestionaba el riesgo, lo asumía. En cantidades enormes.
Mientras Goldman Sachs contaba con un ejército de doctores calculando métricas de riesgo, Paulson apostó 15.000 millones de dólares contra el mercado inmobiliario.
Los gestores de riesgos lo llamaron loco
Los modelos dijeron que estaba equivocado. Pero Paulson comprendió algo que ellos no: a veces el mayor riesgo es escuchar a los gestores de riesgos.
Cuando la situación se calmó, Paulson ganó 4.000 millones de dólares personalmente en un año.
¿Los bancos, con toda su sofisticada gestión de riesgos? Necesitaban rescates públicos para sobrevivir.
Esa es la diferencia entre estudiar la asunción de riesgos y estudiar la gestión de riesgos.
Paulson se arriesgó, no lo gestionó. Se arriesgó con enormes ventajas y pocas desventajas.
Y es por eso que el consejo directo de Nassim Taleb —«Deberías estudiar la toma de riesgos, no la gestión de riesgos»— debería quitar el sueño a cualquier líder.
Por ejemplo, dejé una lucrativa carrera tecnológica después de 16 años estables y exitosos. Me decían que estaba loco: «¿Para qué arriesgarlo todo?», me preguntaban.
¿Las desventajas? Incertidumbre a corto plazo, cierta inestabilidad financiera, tal vez perder mi identidad. Pero siempre podría volver a un trabajo en unos meses o años (desventajas limitadas).
Pero las ventajas eran infinitas: estaba apostando por mi propósito, mi pasión, mi libertad. Hoy, ni siquiera puedo medir cuánto me ha impactado esta decisión a mí y a las vidas de innumerables personas que ahora creen en su propio poder porque me vieron abrazar el mío.
¿Y si el mayor riesgo que estás tomando es no tomar suficientes riesgos?
El problema de ir a lo seguro
Esto es lo que nadie quiere admitir: la mayoría de las personas tienen miedo de cometer errores.
Han construido carreras enteras basándose en no meter la pata, y ahora están a cargo de organizaciones que necesitan tomar decisiones importantes para sobrevivir. Esto no está mal. No es un juicio. Es una mirada honesta a cómo la mayoría de nosotros vivimos nuestras vidas, y no me excluyo de esto.
Tomemos como ejemplo a Kodak. Tenían brillantes gestores de riesgos capaces de calcular la probabilidad de diversos escenarios de mercado con una precisión de tres decimales.
Contaban con comités, procesos y cadenas de aprobación diseñados para minimizar el riesgo.
También inventaron la cámara digital en 1975.
Pero sus gestores de riesgos dijeron que la tecnología digital canibalizaría su rentable negocio de película. Demasiado arriesgado. Mejor gestionar ese riesgo… sin hacer nada.
Mientras tanto, un par de estudiantes de Stanford llamados Larry Page y Sergey Brin estaban creando algo llamado Google. Sin departamento de gestión de riesgos. Sin modelos sofisticados. Solo dos tipos dispuestos a apostarlo todo a una idea loca sobre cómo organizar la información del mundo.
Kodak quebró. Google alcanzó un valor de un billón de dólares.
¿La lección? Cuando te obsesionas con la gestión del riesgo, a menudo pasas por alto el mayor riesgo: volverte irrelevante.
Por ejemplo, compartí abiertamente libros electrónicos provocadores y confrontativos, como «Los 6 Asesinos Silenciosos de las Organizaciones» y «Las 5 Mentiras Invisibles que Nos Frenan», que desafiaban a los directores ejecutivos a ver verdades incómodas.
Existía un claro riesgo de reacciones negativas, malentendidos o alienación. Pocas personas me bloquearon o me ignoraron. Las desventajas fueron limitadas.
¿Pero las ventajas? Se convirtieron en un filtro poderoso, atrayendo solo a aquellos líderes dispuestos a afrontar la realidad. Ahora, estos marcos me funcionan, incluso cuando duermo, atrayendo precisamente al tipo de clientes audaces y comprometidos a los que quiero servir.
Ejemplo
Otro ejemplo de un riesgo con desventajas limitadas y ventajas ilimitadas: un amigo mío que acababa de fundar una ONG en 2011 contactó a 30 famosos y les pidió el apoyo de su marca.
Todos le aconsejaron a mi amigo que hiciera esto cuando tuviera dinero o algunos años de credibilidad. Lo hizo de todos modos. 29 personas ni siquiera respondieron (desventajas limitadas).
Una persona, un famoso jugador de críquet, dijo que sí. (Ventajas ilimitadas).
Como resultado, lograron en 7 meses lo que el gobierno estatal no pudo hacer en los 7 años anteriores.
La trampa del Big Data que te está volviendo más tonto
Todos piensan que más datos significan automáticamente mejores decisiones. Es como decir que más ingredientes hacen automáticamente mejor comida. A veces es así. A veces terminas con un desastre.
Netflix se dio cuenta pronto. Podrían haber creado modelos increíblemente sofisticados para predecir qué programas tendrían éxito.
Eliminar rápidamente lo que no funciona
En cambio, desarrollaron un enfoque diferente: crear muchos programas diferentes, ver qué funciona, apostar por los ganadores y eliminar a los perdedores rápidamente.
Su riesgo no era que un solo programa fracasara; eso era previsible. Su riesgo era no probar suficientes cosas diferentes.
Comparen eso con las cadenas de televisión tradicionales, que pasan meses analizando estudios de mercado, grupos focales y datos demográficos antes de dar luz verde a un programa. Con todo ese análisis, toda esa gestión de riesgos, la mayoría de los programas siguen fracasando.
¿La diferencia? Netflix trata la creación de contenido como una cartera de riesgos inteligentes. Las cadenas tradicionales la tratan como una serie de apuestas que intentan no perder.
Por ejemplo, hace poco asesoré a un fundador cuya empresa solo tenía un mes de trayectoria, y no le pedí ningún pago. Me arriesgué a no ver ni un céntimo por mi esfuerzo. Me desaconsejaron: «Estás loco. Estás dando demasiado». (Poco atractivo).
Pero sabía que las ventajas eran invaluables: confianza, reputación y una auténtica conexión humana
Ese fundador luego les contó a otros sobre mi compromiso, consolidando mi reputación como alguien que apoya a los líderes incluso en sus momentos más difíciles. (Gran ventaja).
Los dos tipos de riesgo (y por qué la mayoría de la gente lo entiende al revés).
Aquí es donde la mayoría de los líderes meten la pata por completo.
Se preocupan por los riesgos equivocados e ignoran los que realmente pueden destruirlos.
Piénselo así: hay dos tipos de riesgo: el riesgo de ruina y el riesgo de volatilidad.
El riesgo de ruina puede destruirte. Apostar toda tu empresa a un solo producto. Endeudarse tanto que un mal trimestre te mate. Estos son los riesgos que debes tener en cuenta.
Existen situaciones legítimas en las que una estrategia defensiva de gestión de riesgos es apropiada:
– Cuando proteges algo valioso que tardó años en construirse.
– Cuando las consecuencias del fracaso son realmente malas.
El riesgo de volatilidad solo te complica la vida, pero no te destruye. Probar un nuevo canal de marketing que podría fracasar. Lanzar un producto que podría fracasar. Contratar a alguien que podría no funcionar.
La mayoría de las empresas hacen esto al revés. Son extremadamente cuidadosas con las pequeñas decisiones (riesgo de volatilidad) mientras hacen grandes apuestas que podrían hundir la empresa (riesgo de ruina).
Tomemos como ejemplo a WeWork. Fueron increíblemente flexibles con las pequeñas decisiones operativas; no pasa nada, eso es simplemente volatilidad.
Pero también asumieron grandes compromisos inmobiliarios basados en tasas de crecimiento proyectadas que eran básicamente una fantasía. Eso es riesgo de ruina disfrazado de modelo de negocio.
Quienes asumen riesgos con inteligencia, como Amazon, hacen lo contrario. Jeff Bezos era famoso por hacer muchas apuestas pequeñas (la mayoría fracasaron, lo que se conoce como volatilidad esperada). Pero era obsesivamente cuidadoso con cualquier cosa que pudie
