¿Es usted un buen líder en crisis o en prosperidad?
La siguiente contribución corresponde al portal de Psychology Today la autor es Gabriela Cora, M.D., M.B.A., que presenta el programa «La opinión de la Dra. Gaby: Haz la vida interesante». Es médica y tiene una maestría en administración de empresas.
Los diferentes criterios para los estilos de liderazgo en crisis y prosperidad
Hace siete años, di una charla internacional sobre gestión de crisis a un grupo de gerentes nacionales con experiencia en seguridad.
Una de las asistentes me preguntó si existían pruebas psicológicas que pudieran ayudar a predecir qué líderes operarían eficazmente en una situación crítica y cuáles no.
Mi respuesta fue que no existía tal prueba. Insistió: ¿no podría el test Myers-Briggs ayudar a predecir quién saldría airoso o se hundiría en una crisis?
Empecé a explicar otras maneras más efectivas cuando alguien más del grupo intervino
Uno de nuestros principales líderes dijo que había sido preparado para las catástrofes toda su vida y que, cuando una catástrofe golpeó, se quedó en blanco y no pudo pensar. Todos guardaron silencio.
Dijo que durante la catástrofe, su jefe lo miró directamente a los ojos y le dio órdenes muy claras y directas: A, B y C, y pudo salir de su aturdimiento y ponerse en acción.
Habilidades diferentes
Las habilidades que necesita un líder para guiar a las personas durante una crisis son diferentes a las que necesita para ayudar a un grupo a crecer.
Algunos líderes tienen un estilo flexible, lo que les permite implementar uno u otro estilo según la situación.
Sin embargo, la mayoría de las personas tienden a preferir uno u otro estilo: un líder que enfrenta la crisis o un líder que ayuda a un grupo a crecer y prosperar.
No hay nada correcto o incorrecto; el único problema es esperar que un líder cuya fortaleza reside en operar durante una crisis sea capaz de hacer crecer una empresa u organización.
Los excelentes líderes en crisis muestran estas características:
- Comprensión rápida y clara de la situación: Este líder tiende a analizar el problema con una perspectiva de 360 grados y sabe, casi en un abrir y cerrar de ojos, qué está sucediendo. Él o ella sabe qué hacer y se encarga de lo necesario sin dudarlo.
- Resolución: En situaciones críticas, estos líderes evalúan las opciones, pero saben que el tiempo es esencial. No pueden obsesionarse con todas las opciones posibles, sino que necesitan tomar la mejor decisión en un tiempo limitado.
- Comunicación clara: Se comunican de forma concisa y eficaz sobre lo que se debe hacer para resolver la crisis y no dedican demasiado tiempo a explicar los «por qué» ni los «cómo». Estos líderes adoptan un enfoque de «dar instrucciones», a menudo explicando a todos cuál es su función, cuál es el objetivo o logro deseado y la fecha límite para completar el trabajo.
- No se detenga en el porqué de las cosas: Durante una crisis, hay poco tiempo para culpar a otros por lo que ya ha sucedido. Dado que este es un momento para actuar y resolver el problema, siempre hay tiempo para analizar y aprender las lecciones después de superarlo.
- Presencia imponente: Cuando estos líderes asumen el control, no dudan en seguirlos o no. Las personas saben que su líder es resuelto y tiene la capacidad de seguir un proceso de pensamiento crítico específico con claridad y liderazgo.
Los líderes excelentes en tiempos de crecimiento muestran estas características:
- Dedican tiempo a evaluar la situación actual y las diferentes oportunidades de crecimiento: Estos líderes no tienen prisa, por lo que pueden tardar un poco más en analizar todas las posibilidades y oportunidades.
- Buscan el consenso: En tiempos de crecimiento y prosperidad, los grandes líderes crean grupos de líderes de opinión para aportar ideas y se benefician de la colaboración para encontrar las mejores opciones y oportunidades de crecimiento. A veces, el estilo de este líder puede permitir que el consenso rija al grupo, pero en otras ocasiones, este estilo se basa en que más personas ofrezcan opciones para que el líder elija, opciones que no habría podido generar por sí solo.
- Claridad de misión y visión: Si bien un gran líder en una crisis está muy centrado en resolver la crisis, haciendo de esta su misión y visión inmediatas para el futuro, no opera de la misma manera que un líder de prosperidad.
Un líder cuya tarea es crecer tiene una misión clara de lo que sucede en el presente y una visión clara de lo que se debe lograr para un futuro deseado.
El líder puede involucrarse hasta en el más mínimo detalle (como lo hizo Steve Jobs) o puede operar delegando y supervisando los logros regularmente.
Generar un sentido de urgencia sin convertir la situación en una situación crítica puede añadir resistencia al objetivo final.
- Tiempo para planificar: Un líder excelente que sabe cómo crecer puede establecer una visión clara y sugerir estrategias, tácticas y actividades claras para lograr el objetivo general. Ayudará a otros a apropiarse del proceso para que todos participen activamente en el logro de ese objetivo, incluyendo el cómo y el porqué de un proyecto.
- Tiempo para delegar: Aunque la responsabilidad recae en ambos líderes, un líder que se centra en el crecimiento tiene tiempo para delegar y responsabilizar a los delegados de los resultados, mientras que el líder en crisis no tiene tiempo para delegar ciertas tareas y requiere comunicación de los delegados casi de inmediato.
¿Y tú? ¿Ha sido usted un líder que ha operado principalmente en situaciones de crisis o ha contribuido al crecimiento de su empresa u organización? ¿Ha estado alguna vez en una crisis? ¿Cuál fue su estilo de trabajo? ¿Sabe cómo desarrollar cualidades de liderazgo adicionales para convertirse en un mejor líder?
¿Estás preparado para el reto de una recesión? Aquí te explicamos cómo asegurarte de que lo estés.
La siguiente contribución corresponde al portal de IMD que se define así: Somos una institución académica independiente con estrechos vínculos con el mundo empresarial y un fuerte enfoque en el impacto. A través de nuestra Formación Ejecutiva, MBA, MBA Ejecutivo y asesoramiento, ayudamos a líderes y responsables políticos a afrontar la complejidad y el cambio.
Apoyamos la transición hacia un nuevo modelo que equilibre la prosperidad y el crecimiento con la sostenibilidad ecológica y la inclusión social. La sostenibilidad, la diversidad, la equidad y la inclusión son parte de nuestro ADN.
Y la autora es Merete Wedell-Wedellsborg, Profesora Adjunta en IMD
Merete Wedell-Wedellsborg es psicóloga clínica especializada en psicología organizacional. Como asesora ejecutiva, cuenta con más de dos décadas de experiencia en el desarrollo de equipos ejecutivos y líderes. Dirige su propia práctica de psicología empresarial con clientes líderes en Europa y Estados Unidos, en los sectores financiero, farmacéutico, de productos de consumo y de defensa, así como en oficinas familiares. Merete es autora del libro Battle Mind: Cómo navegar en el caos y actuar bajo presión.
Nuestra nueva normalidad resultó ser más sombría de lo que muchos anticipaban. Hazte estas siete preguntas para descubrir si tú y tu equipo están preparados para afrontar el difícil camino que se avecina.
Las señales nos rodean
En todo el mundo, presenciamos la dura realidad de la guerra, las tensiones comerciales, el aumento de precios y la caída de la confianza del consumidor.
En casa, la gente se siente abrumada por los titulares sombríos y les cuesta conectar con los problemas de los demás. Incluso los fumadores que han dejado de fumar están volviendo a fumar.
Estos son solo algunos de los comentarios que surgen en mis sesiones de coaching con líderes empresariales en este momento:
“Las cosas se van a poner difíciles, quizás durante mucho tiempo. No sé si estamos a la altura, y francamente, yo tampoco”. “Últimamente necesito un café bien cargado por la mañana antes de leer las noticias.”
“Uso auriculares con cancelación de ruido incluso para pasear a mi perro. Antes charlaba con otros dueños de perros, pero ahora pienso: ‘Vete ya’.”
Es bien sabido que las crisis generan oportunidades, pero primero debes asegurarte de que tú y tus equipos estén preparados para la batalla.
Hazte estas preguntas para descubrir cómo salir de una crisis:
- ¿Estás dispuesto a sacrificar privilegios por un propósito?
En los buenos tiempos, acumulamos beneficios discretamente: horarios flexibles, bonificaciones por rendimiento, comida gratis, iniciativas de bienestar e incluso baristas en la oficina.
Pero también adquirimos ciertas libertades y quizás incluso un sentido de derecho como parte de un contrato psicológico tácito: Los buenos tiempos para nosotros también deberían ser buenos tiempos para mí.
En una recesión, es necesario reajustar el contrato
De repente, tus «innegociables», como las jornadas laborales híbridas y las fiestas de fin de año, están sujetas a renegociación, y podrías encontrarte resistiéndote, ya sea abiertamente o en secreto.
Si la respuesta es no:
Aferrarte a los privilegios es señal de que no estás afrontando la realidad. Rebaja tu categoría para armarte y concéntrate en cambiar la comodidad por el significado.
No frenes de golpe, pero recorta tus beneficios
Reconsidera por qué aceptaste este puesto en primer lugar, cómo se conecta con tu propósito y valores, y considera qué es lo más importante para quienes atiendes: tus clientes, estudiantes, colegas y la sociedad.
Una empresa global de consumo, por ejemplo, redujo los beneficios diarios en la oficina, pero redobló la apuesta por el día anual de «trae a tu familia al trabajo» para que los empleados pudieran mostrar a sus seres queridos el trabajo que hacen y por qué es importante.
Controla lo que puedas, reduce el ruido y concéntrate en ofrecer tu servicio, producto o consejo principal.
- ¿Eres abierto/a con tus momentos de duda?
Cuando la fatiga y la incertidumbre se arraigan, a menudo nos encontramos en un estado de negación, actuando en piloto automático cuando lo que necesitamos es tomarnos un tiempo para la introspección.
– ¿Compartes tus incertidumbres abiertamente con los demás en lugar de esconderte en la negación?
– ¿Tomas decisiones eficientemente sin deliberar demasiado?
La opacidad fomenta el aislamiento, tanto tuyo como de tu equipo.
La verdadera valentía no consiste en proyectar confianza, sino en identificar lo que no está claro y ser abierto sobre tus vulnerabilidades.
Si la respuesta es no:
Supera tu orgullo y el exceso de confianza
Al compartir tus dudas adecuadamente, normalizas la incomodidad e invitas a otros a abrirse.
Aprovecha lo que ha funcionado en crisis pasadas. Controla lo que puedas, elimina el ruido y concéntrate en ofrecer tu servicio, producto o asesoramiento principal de la mejor manera posible.
Tormenta de ideas en equipo
Ayuda a las personas a asumir la responsabilidad de lo que se siente abrumado y a delegar de nuevo si notas que has empezado a «hacerte cargo» de todos.
- ¿Aún puedes resistir la tentación de desconectarte?
Estar a la altura de las circunstancias no es algo que se dé por sentado.
Tú o los miembros de tu equipo podrían sentir una sensación de parálisis.
Los líderes se retraen tras los paneles de control. Los equipos vuelven a las rutinas habituales.
El ritmo organizacional se ralentiza. Pero desconectar no es lo mismo que ahorrar energía: es dejarse llevar por la inercia.
Si la respuesta es no:
Ayuda a las personas a asumir la responsabilidad de lo que se siente abrumado y a delegar de nuevo si notas que has empezado a «hacerte cargo» de todos.
Busca señales de indefensión aprendida cuando las personas sienten que «simplemente no vale la pena el esfuerzo» o cuando alguien dice: «¿Para qué molestarse? De todos modos, no lo lograremos». Señala los silencios en las reuniones, los seguimientos no realizados, la falta de resistencia o el seminario de equipo cancelado. Aumenta tu presencia, visibilidad y vigor, y demuestra compromiso ante los desafíos.
- ¿Estás preparado para las críticas y el ridículo?
Ganar es un hábito difícil de abandonar. El éxito genera más éxito, junto con placeres culpables como la admiración, el reconocimiento y el prestigio.
Cuando el viento cambie, pronto descubrirás que nunca has superado tu último cuarto, que tu estatus de héroe se ha visto afectado y que tu autoridad de liderazgo está siendo cuestionada.
Comportamientos que antes se consideraban ventajas ahora se consideran desventajas: tu humanidad, demasiado blanda; tu visión estratégica, demasiado alejada de la rutina diaria; y tu inventiva, una distracción del rendimiento principal. Prepárate para que tus críticos se hagan más visibles.
Si la respuesta es no:
Mantente firme y conecta con quien eres como persona. No busques aplausos.
En cambio, muestra variedad y matices.
Demuestra tu capacidad para los detalles si eres soñador, tu inclinación por la acción si eres pensador y tu empatía, incluso si tienes un tono duro. Las críticas llegarán. Demuestra que puedes aceptarlas y que no cederás. Prepárate para absorber las críticas.
Si te sientes agotado en un área, estás en riesgo en todas.
- ¿Tienes suficientes reservas para salir adelante?
“Solo cuando baja la marea descubres quién ha estado nadando desnudo”, como dijo Warren Buffett.
Esto es cierto tanto emocional como financieramente.
Las crisis requieren resistencia física, agudeza cognitiva, capacidad emocional y tiempo libre. Si te sientes agotado en un área, estás en riesgo en todas.
Si la respuesta es no:
Céntrate en los demás, en lugar de mimarte
Muestra aprecio por tus compañeros. Reconoce a los héroes anónimos de tu sistema: las personas que rara vez son el centro de atención, pero que mantienen la unidad.
Dar aprecio no es algo fácil, es un beneficio mutuo. Impulsar a los demás crea un vínculo fuerte y se recompensa de inmediato.
- ¿Ves una visión de un futuro mejor al otro lado?
Cuando estés pasando por un momento difícil, sigue adelante. Pero si el camino parece inútil, ¿qué haces?
Liderar en una recesión no se trata solo de sobrevivir a la tormenta, sino de apuntar hacia un cielo más despejado.
Si no puedes imaginar un futuro mejor, tu equipo tampoco lo hará. Las personas pueden tolerar las dificultades, pero no la desesperanza.
Si la respuesta es no:
No des por sentado que tus equipos tienen una visión a largo plazo. Las crisis nos hacen miopes.
La labor de un líder es marcar el rumbo y ver las cosas desde arriba: distanciarse del trabajo diario de apagar incendios.
Tómate un tiempo para repetir tus objetivos o, si es necesario, redibuja el futuro y la hoja de ruta para llegar allí, incluso en la urgencia de la crisis.
Necesitarás algo más que simplemente «Superemos el trimestre».
Aclara no solo adónde vas, sino por qué vale la pena ir. Las personas pueden sobrevivir a las dificultades, pero solo si estas conducen a alguna parte. Algunos equipos se desintegran de golpe, pero la mayoría se fractura discretamente.
- ¿Están realmente unidos en esto?
La duda sobre los líderes, las dudas sobre la solidez y el futuro de la empresa, o sobre uno mismo, conducen rápidamente a deserciones de alto perfil, lo que mina aún más la confianza.
Las crisis ponen a prueba el equilibrio entre el interés propio, la autoconservación, el altruismo y el autosacrificio. La fractura nunca está lejos.
Algunos equipos se desintegran de golpe, pero la mayoría se fractura discretamente: un compañero se retrae, un empleado de alto rendimiento se desvincula discretamente y una relación que antes era sólida empieza a sentirse como una transacción.
Si la respuesta es no:
Durante una crisis, nuestra confianza y autoestima tienden a decaer. No hay refugio en la fuerza de los números, y los errores se ven con peor cara.
Controlar la tensión es fundamental para mantener unido a un equipo.
Priorice renovar su compromiso y sus promesas profesionales.
Recuérdales a las personas, con palabras y acciones, que su
