Motivación profesional: Aplica el modelo de espectro en equipos | OpenWebinars

Comprender el modelo del espectro motivacional

Qué es el espectro de la motivación

El modelo de espectro motivacional describe la motivación como un continuo que va desde la motivación más extrínseca hasta la más intrínseca.

Fue desarrollado por Deci y Ryan (1985) en su teoría de la autodeterminación y establece que la motivación no es un concepto binario (tener o no tener), sino un rango de orientaciones que varía en función de los motivos, la autonomía percibida y la integración de los valores y propósitos personales.

A grandes rasgos, el espectro motivacional incluye:

• Motivación extrínseca: impulsada por recompensas o evitación de castigos externos.
• Motivación introyectada: internalización parcial de la motivación, orientada a evitar culpa o mantener autoestima.
• Motivación identificada: cuando la persona comprende y valora la razón para actuar, aunque la actividad no sea plenamente disfrutada.
• Motivación integrada: alineada con valores y sentido de identidad personal.
• Motivación intrínseca: surge del disfrute y el interés genuino en la tarea.

Este modelo permite analizar no solo la cantidad de motivación en un equipo, sino su calidad, favoreciendo intervenciones más eficaces y sostenibles.

Fundamento científico

El espectro motivacional, como decía, se fundamenta en la teoría de la autodeterminación (Deci y Ryan, 1985; Ryan y Deci, 2000), que plantea que las personas tienen tres necesidades psicológicas básicas: autonomía, competencia y relación.

Cuando estas necesidades se satisfacen, la motivación intrínseca y las formas más autónomas de motivación extrínseca aumentan, generando mayor bienestar, creatividad, rendimiento y compromiso.

Estudios recientes (Van den Broeck et al., 2021) han demostrado que:

• Las motivaciones autónomas (identificada, integrada e intrínseca) predicen mayor satisfacción laboral y menor rotación.
• La motivación controlada (extrínseca e introyectada) puede generar resultados a corto plazo, pero está asociada a agotamiento y menor sostenibilidad.
• La motivación intrínseca se asocia a innovación, aprendizaje autodirigido y comportamientos (también llamados comportamientos de ciudadanía organizacional) que van más allá de lo esperado por las expectativas del rol y que muestran actitudes de colaboración y compromiso voluntario aportando un valor extra al equipo y la organización.

Algunos comportamientos ejemplo serían:

• Ayudar a un compañero que tiene mucha carga de trabajo, sin que nadie lo pida.
• Compartir ideas para mejorar procesos, aunque no sea parte de su responsabilidad directa.
• Mostrar buena disposición ante los cambios y colaborar para que sean más fluidos.
• Ser respetuoso, cuidar el ambiente de trabajo y fomentar la confianza y la cohesión del equipo.

Estos comportamientos, sostenidos en el tiempo, son un indicador de motivación más autónoma e integrada, porque demuestran que las personas actúan con iniciativa y sentido de propósito, no solo por obligación o recompensa inmediata.

Tipos de motivación y cómo se manifiestan en el trabajo

Antes de aplicar el modelo, conviene conocer en detalle cada tipo y su manifestación práctica en equipos profesionales.

Extrínseca e introyectada

Estas motivaciones se consideran controladas.

• Extrínseca: la persona actúa por recompensas o castigos externos. Por ejemplo, un comercial que prioriza la venta de productos de alta comisión, aunque no resuelvan la necesidad del cliente, guiado por un incentivo económico.
• Introyectada: el impulso viene de la presión interna, como la culpa o la autoestima. Ejemplo: un analista que asume tareas fuera de su rol para que no lo vean como poco comprometido, aunque eso afecte su rendimiento estratégico.

En Great Place to Work España (2024), se observó que empresas con culturas de alto control, donde predominaba la motivación extrínseca o introyectada, lograban resultados solo a corto plazo y sufrían mayor rotación, como reflejó un estudio en el sector contact center.

Identificada e integrada

Motivaciones más autónomas.

• Identificada: la persona comprende y acepta el valor o la importancia de la tarea que realiza, incluso si no es algo que disfrute al 100% o haría de forma espontánea. En Repsol, profesionales de transformación digital participaron en automatización de procesos manuales no porque les entusiasmara la programación, sino porque entendían el impacto para mejorar la sostenibilidad y eficiencia del negocio.
• Integrada: cuando la acción se alinea con valores e identidad y, por tanto, la persona asume completamente un objetivo o tarea como parte de sus propios valores, creencias y forma de ser. En Danone, proyectos de salud pública y nutrición sostenible han generado en sus empleados motivación integrada, pues conectan con su propósito personal y profesional.

Intrínseca

La motivación intrínseca se da cuando la tarea en sí genera satisfacción, curiosidad o disfrute.

En Google, los equipos de I+D reportan altos niveles de motivación intrínseca durante los “20% projects” donde exploran ideas innovadoras fuera de su rol formal.

Este tipo de motivación predice mayor creatividad, aprendizaje y autonomía.

Cómo aplicar el modelo en equipos profesionales

Una vez comprendido el espectro, es clave diseñar un proceso estructurado para aplicarlo en la organización.

Evaluar niveles actuales de motivación

Antes de intervenir, es fundamental conocer el estado actual.

Algunas estrategias incluyen:

• Encuestas específicas: Plataformas de escucha activa continua como Workday Peakon Employee Voice permiten lanzar encuestas automáticas con analítica avanzada, utilizando algoritmos de análisis semántico y de tendencias para detectar patrones en tiempo real.

  Estas herramientas posibilitan segmentar los resultados por equipo, área, función o grupo demográfico, garantizando siempre la confidencialidad individual.

  Además, se puede configurar la periodicidad de envío de encuestas que mejor se adapte a la organización (semanal, quincenal o mensual), recogiendo indicadores clave como motivación, compromiso, autonomía, carga de trabajo o alineación con los valores de la empresa.

  Una de sus principales ventajas es que ofrecen recomendaciones automáticas basadas en datos (action plans) para que managers y HR implementen mejoras efectivas, y permiten medir la evolución de estos indicadores tras cambios en el modelo de liderazgo, rediseño de roles o nuevas estrategias de gestión.

• Entrevistas y focus groups: Estas herramientas ayudan a identificar en qué nivel del espectro (desde extrínseca a intrínseca) se encuentra cada persona o equipo y diseñar estrategias adaptadas que vayan más allá de lo genérico.

  • Las entrevistas individuales funcionan como conversaciones estructuradas o semiestructuradas con cada colaborador, donde se exploran motivaciones, percepción de autonomía, conexión con el propósito organizativo y barreras emocionales o contextuales.
  • Focus groups son reuniones grupales guiadas por un facilitador experto donde un conjunto de personas (6-12 idealmente) exploran temas clave de forma abierta, detectando percepciones comunes y divergencias.

  Se basan en preguntas abiertas como por qué las personas hacen su trabajo y cómo se sienten con las tareas asignadas:

  • ¿Qué te motiva realmente de tu trabajo?
  • ¿Qué tareas realizas solo por obligación?
  • ¿Qué te gustaría cambiar para sentir mayor sentido o autonomía?.

  Requieren un ambiente de confianza psicológica y un facilitador neutral que garantice participación equitativa.

  Los resultados suelen codificarse temáticamente para detectar patrones de motivación y frustración.

• Observar comportamientos: Permite detectar si los motivos de las acciones nacen de supervisión externa (motivación extrínseca) o de iniciativa genuina (motivación autónoma), aportando información complementaria a encuestas y entrevistas.

  Observar para identificar evidencias prácticas de autonomía, iniciativa y clima y contrastar percepciones con comportamientos reales.

Diseñar estrategias motivacionales adaptadas

Con los datos obtenidos, se deben crear estrategias diferenciadas según los resultados de cada nivel de motivación, como, por ejemplo:

• Para extrínseca o introyectada, aumentar la autonomía y el sentido. Por ejemplo, cuando la motivación extrínseca predomina, se puede explorar cómo conectar tareas con propósitos más significativos, introduciendo conversaciones de desarrollo y sentido del trabajo.
• Para identificada, reforzar el propósito organizativo y conectar tareas con valores.
• Para integrada e intrínseca, permitir autonomía, reto y aprendizaje continuo.

Algunos ejemplos más detallados, en caso de que se den combinación de factores:

• Si se observa alta motivación identificada pero baja autonomía, puede diseñarse un plan de delegación progresiva de responsabilidades.
• Si la motivación intrínseca es baja porque las tareas se perciben rutinarias, se pueden rediseñar roles incorporando proyectos retadores, rotación de funciones o formación en nuevas habilidades.

Por ejemplo, en BBVA implementaron itinerarios de desarrollo personalizados en su “Campus BBVA” para fomentar motivación identificada e integrada.

Medir evolución y ajustar intervenciones

Una vez aplicadas las estrategias motivacionales en los equipos, es imprescindible medir su impacto y ajustar las acciones según los resultados reales.

No basta con diseñar iniciativas y suponer que funcionarán para siempre; la motivación es dinámica y cambia con el contexto, los retos y la evolución de las personas.

Por tanto, el modelo requiere medición constante y ágil de:

• Niveles de autonomía percibida.

  La autonomía percibida se refiere a la sensación que tienen las personas de poder decidir cómo realizan su trabajo, gestionar su tiempo y aportar sus ideas en la toma de decisiones.

  No implica que trabajen de manera aislada, sino que sientan un grado de control y responsabilidad real sobre su desempeño diario.

  Una forma de conseguir medidas es incluyendo preguntas utilizando escalas de Likert (por ejemplo, de 1 a 5 o de 1 a 7) como:

  • Siento que puedo decidir la mejor manera de llevar a cabo mi trabajo.
  • Tengo libertad para organizar mis tareas diarias.

• Sentido y alineación con valores.

  Este indicador mide hasta qué punto las personas consideran que su trabajo diario está alineado con sus propios valores personales y con los valores declarados de la organización. Es decir, si sienten que su labor tiene un propósito mayor y coherente con sus principios.

  Cuando las personas sienten que lo que hacen tiene un impacto positivo y está alineado con sus valores, su motivación va más allá de incentivos externos, generando bienestar, implicación y sostenibilidad emocional en el trabajo.

  Aquí algunos ejemplos de ítems en encuestas serían:

  • Siento que mi trabajo tiene un propósito que me motiva.
  • Mi forma de trabajar refleja los valores de la empresa.

  Preguntas en entrevistas individuales:

  • ¿Qué parte de tu trabajo te resulta más significativa? ¿Por qué?
  • ¿Qué tan alineados sientes que están tus valores con los de la empresa?

  Análisis cualitativo de comentarios:

  • Revisar menciones espontáneas relacionadas con propósito, misión, orgullo o desalineación de valores.

• Compromiso, desempeño y clima laboral.

  Se logra medir estos indicadores analizando métricas como rotación voluntaria, absentismo, cumplimiento de objetivos y resultados de evaluación de desempeño, cruzándolos con los indicadores de motivación para interpretar su relación.

Autonomía percibida y sentido con valores son métricas que van más allá de medir productividad; son indicadores estratégicos de motivación, liderazgo efectivo y cultura organizativa sólida.

El sentido de la medición es ajustar intervenciones, significa analizar esos datos con perspectiva y diseñar microcambios o estrategias transformadoras que respondan a necesidades reales y aspiraciones de cada equipo, fortaleciendo así un modelo de motivación sostenible y adaptable al cambio.

Empresas como SAP usan Qualtrics para trackear en tiempo real la motivación y bienestar en equipos, ajustando programas de liderazgo o rediseño de roles cuando detectan caídas significativas.

Beneficios de aplicar el modelo en entornos organizativos

Antes de explorar estrategias, revisemos los beneficios probados en equipos profesionales al aplicar este modelo de espectro motivacional y que van más allá de la motivación individual.

Equipos más comprometidos y autónomos

Los líderes que realmente comprenden la esencia de la gestión de personas y de cualquier estrategia de transformación saben que antes de buscar un resultado concreto deben hacerse las preguntas adecuadas.

Si lideras un equipo con bajos niveles de motivación, este artículo sobre liderazgo efectivo para motivar equipos desmotivados puede aportarte ideas prácticas para empezar a generar cambios.

Cuando las personas comprenden mejor sus propias motivaciones y las de sus compañeros, y los líderes aplican estrategias para fomentar motivación autónoma, se observa un mayor compromiso, la iniciativa y responsabilidad compartida.

Imagina el impacto de un equipo que no espera órdenes directas para actuar, sino que asume la iniciativa para resolver problemas, propone mejoras y colabora de forma proactiva.

En Iberdrola, la aplicación de proyectos Lean con un enfoque de motivación autónoma logró mejoras de eficiencia de hasta un 20% en sus plantas, además de incrementar la satisfacción laboral y la percepción de autonomía en sus equipos.

Mejor clima laboral y menor rotación

Al aplicarse el modelo de espectro motivacional, se diseñan intervenciones personalizadas que reducen tensiones, desigualdades percibidas o frustraciones.

La motivación autónoma se asocia con emociones positivas, confianza y cohesión grupal, por tanto, con climas laborales más colaborativos y con una menor rotación.

Great Place to Work (2023) señala que las empresas que fomentan la motivación integrada e intrínseca tienen un 45% menos de rotación que su sector.

Rendimiento sostenible y alineado con los valores

Este modelo favorece un rendimiento que no nace del miedo o la presión externa, sino de la conexión de las acciones con valores y propósito de la organización, evitando en las personas la fatiga, o incluso el desgaste emocional crónico, por control excesivo e impulsando la sostenibilidad emocional y organizativa.

Empresas como Roche Pharma aplican este enfoque en su transformación cultural ágil para asegurar productividad, aprendizaje y bienestar.

Estrategias efectivas para fomentar motivación autónoma

Pasemos ahora a explorar acciones concretas que puedes implementar para fomentar moti