En tiempos de incertidumbre económica, la tentación de reducir la inversión en innovación es casi universal. La reciente publicación de McKinsey, “Investing in Innovation: Three ways to do more with less” (junio 2025), advierte precisamente contra ese reflejo conservador: las compañías que congelan su innovación en momentos de turbulencia acaban sacrificando el crecimiento futuro por el corto plazo.
Este diagnóstico se complementa —y se amplifica— con mi artículo reciente “Innovación: del pensamiento lineal al exponencial” publicado en este mismo Medio, que plantea un salto conceptual decisivo: pasar de la innovación como mejora incremental (lineal) a la innovación como transformación sistémica (exponencial). Ambas perspectivas convergen en un punto neurálgico para el sector asegurador: la necesidad de redefinir la ambición innovadora como motor de sostenibilidad, crecimiento y relevancia futura.
El dilema de la innovación en tiempos de restricción
El estudio de McKinsey, basado en encuestas a más de 1.000 ejecutivos globales, no solo aseguradores, revela una paradoja: aunque la mayoría de las empresas reconoce la innovación como fuente crítica de ventaja competitiva, el 60% está congelando o reduciendo su gasto en esta área. Paradójicamente, un tercio espera que más del 25% de sus ingresos futuros provenga de productos o servicios aún inexistentes.
El sector asegurador no es ajeno a esta tensión. Las aseguradoras, tradicionalmente prudentes y reguladas, suelen priorizar la eficiencia operativa frente a la exploración de nuevos modelos. Pero en un contexto donde la digitalización, los riesgos climáticos y la inteligencia artificial están reconfigurando la cadena de valor, limitar la innovación equivale a renunciar al futuro.
McKinsey identifica tres palancas para “hacer más con menos”: realizar un teardown riguroso del portafolio de innovación, fomentar la toma de riesgos de manera controlada, y restringir quién puede frenar proyectos estratégicos. En otras palabras, no se trata de gastar más, sino de innovar con disciplina, datos y visión.
Sin embargo, esta mirada sigue siendo – en esencia – una gestión de la eficiencia innovadora: cómo optimizar los recursos, mejorar el ROI y evitar despilfarros. Es un enfoque indispensable, pero insuficiente para liderar la transformación que hoy exige el mercado.
Del pensamiento lineal al exponencial: romper la inercia
Mi artículo anterior antes citado propone trascender esa visión incremental y abrazar una mentalidad exponencial. La innovación ya no puede limitarse a optimizar procesos o lanzar productos digitales. Debe cuestionar la lógica del negocio asegurador y reinventar su misión: pasar de indemnizar a anticipar, de vender pólizas a orquestar ecosistemas de prevención y bienestar.
Esta transición implica un cambio cultural profundo: sustituir la planificación lineal —basada en previsibilidad y control— por una mentalidad adaptable, colaborativa y abierta a la disrupción. Donde McKinsey habla de “gestionar mejor la innovación”, en mi artículo sugiero imaginar distinto, asumir que el futuro no se optimiza, sino que se diseña. Reconozco que hay un cierto atrevimiento por mi parte, pero también es un riesgo medido y controlado.
El desafío para las aseguradoras es doble: deben mantener la rentabilidad en el presente (visión lineal) mientras construyen el modelo que las hará relevantes en 2030 (visión exponencial). Y aquí entra en escena un marco esencial para resolver esta dualidad: la matriz de la ambición innovadora.
La matriz de la ambición innovadora: brújula para el cambio
La Innovation Ambition Matrix, desarrollada originalmente por Nagji y Tuff y en cierta manera adoptada por McKinsey en su artículo, distingue tres niveles de innovación:
- Core (incremental): mejoras sobre el negocio actual.
- Adjacent: expansión a nuevas áreas relacionadas.
- Transformational: creación de nuevos modelos o industrias.
McKinsey la utiliza para diagnosticar desequilibrios en los portafolios de innovación: la mayoría de las empresas invierte de forma desproporcionada en innovación core, con retornos decrecientes, mientras descuida las apuestas transformacionales que aseguran su supervivencia a largo plazo.
Para el sector asegurador, esta matriz es más que una herramienta de asignación de recursos: es una matriz de ambición estratégica. Permite visualizar dónde se está innovando —y, sobre todo, dónde no—. Un equilibrio saludable podría destinar 70% a innovación core, 20% a adyacente y 10% a transformacional. Pero lo crucial no es la proporción exacta, sino la claridad de propósito: ¿qué porcentaje de la energía innovadora de una aseguradora está realmente orientado a reinventar su rol en la sociedad digital?
Hacia la aseguradora exponencial
Aplicar la matriz de la ambición innovadora en el contexto del pensamiento exponencial implica tres movimientos concretos:
- Reequilibrar el portafolio: dejar de invertir casi exclusivamente en optimización de procesos o productos tradicionales, y destinar una parte deliberada a proyectos transformacionales (seguros embebidos, data ecosystems, IA generativa, salud predictiva).
- Orquestar ecosistemas: conectar la innovación interna con socios externos —startups, Insurtechs, universidades— para acelerar la creación de valor compartido.
- Medir ambición, no solo retorno: complementar los KPIs financieros con métricas de aprendizaje, velocidad de adopción y capacidad de disrupción.
Conclusión: ambición como estrategia
Creo que los mensajes de ambos artículos son totalmente convergentes y claros: la innovación no es un lujo, sino una disciplina estratégica que requiere ambición y método. En un entorno donde los ciclos de cambio son exponenciales, las aseguradoras que se limiten a optimizar sus modelos actuales corren el riesgo de volverse irrelevantes.
El futuro del seguro no se construirá con más presupuesto, sino con más propósito.
Y la matriz de la ambición innovadora es la brújula que permitirá a las compañías equilibrar el corto plazo operativo con el largo plazo transformador: gestionar con rigor, pero soñar en grande.
