Governance anticipatoria: l’esperienza del MEF

Sviluppare la metodologia dello Strategic foresight e integrare gli strumenti previsionali nei processi di policy making e nella formazione del personale: con questo obiettivo è nato, all’interno del Dipartimento del Tesoro del Ministero dell’Economia e delle Finanze (MEF), l’Ufficio governance anticipatoria, better regulation e progetti trasversali. Un esempio significativo di come la riflessione sulla governance anticipatoria inizi a trovare un’applicazione concreta anche all’interno delle amministrazioni italiane.

Ne abbiamo parlato con Michele Petrocelli, Dirigente Generale, Responsabile dei progetti di innovazione e digitalizzazione del Dipartimento, e Monica Valeri, Dirigente dell’Ufficio governance anticipatoria, protagonisti di questa iniziativa nata all’interno del Dipartimento del Tesoro. A loro abbiamo chiesto di raccontarci la nascita del progetto, gli obiettivi e le metodologie adottate, le principali attività, nonché le prospettive future di un approccio che sta contribuendo a diffondere nella PA una nuova cultura del futuro.

“L’Ufficio nasce da un’esigenza evolutiva della strategia del Dipartimento del Tesoro che, in seguito alla creazione del Dipartimento dell’Economia, ha visto un cambio di paradigma, assumendo principalmente un ruolo di supporto all’autorità politica nella definizione delle policy. Tra le funzioni richieste c’era quindi la proattività e la capacità di anticipare gli eventi futuri” spiega Petrocelli.

In concomitanza, anche la Scuola Nazionale dell’Amministrazione (SNA) stava cominciando a muovere i primi passi sul tema, come prima comunità di applicazione dello Strategic foresight, ed è nata una collaborazione con il Dipartimento del Tesoro. Era evidente la necessità di individuare una metodologia innovativa e “creare un punto di concentrazione organizzativa e uno sviluppo”, come evidenzia Petrocelli; a quel punto è stato istituito l’Ufficio governance anticipatoria, better regulation e progetti trasversali all’interno del Dipartimento del Tesoro del MEF.

“Nella cultura generale abbiamo perso la categoria del futuro – prosegue Petrocelli -. Lavoriamo tanto con i dati, ma i dati raccontano il passato. È come camminare all’indietro, guardando sempre alle nostre spalle. Lavorare sul futuro significa rovesciare la prospettiva, guardare avanti, anche nel buio, guidati dai megatrend”.

Ed è proprio in un’ottica di ‘rovesciamento’ e ‘ripensamento’ che si snoda la principale sfida a cui il neo-ufficio ha dovuto far fronte: una sfida culturale, come sottolinea Monica Valeri, che ha richiesto l’impegno di due anni (2023-2024), durante i quali sono state svolte attività formative e laboratoriali prima dedicate alla dirigenza, e poi – considerando il grande successo ottenuto – estese anche al personale. “Al personale – spiega Valeri – sono dedicati corsi specifici, erogati dalla SNA, che possiedono la peculiarità di avere degli esercizi di futuro collegati. Questa intensa attività, arrivata ormai alla sua quarta edizione, porterà complessivamente,  entro i primi di dicembre, alla formazione di cento colleghi e ciò attesta un grande interesse per il tema”.

L’obiettivo è far comprendere come tale metodologia sia rilevante e vantaggiosa, non solo dal punto di vista della pianificazione strategica, ma anche da un punto di vista personale, al di là dell’ambito in cui si lavora: “Abbiamo agito sulle persone perché bisogna far capire che si tratta di un qualcosa che arricchisce personalmente, che cambia il modo di pensare e che consente di mettersi in gioco, facendo esercizi di futuro”, conclude Valeri.

Per quanto riguarda gli obiettivi dell’Ufficio, Petrocelli evidenzia tre punti fondamentali:

• misurare e individuare i rischi potenziali nel lungo periodo, valutando le strategie di resilienza;
• immaginare futuri auspicabili, cioè costruire policy innovative, diverse dalle attuali;
• mettere ‘a prova di futuro’ le strategie già in atto, volgendo lo sguardo anche alle generazioni del domani.

Gli studi di futuro si connotano come un esercizio di intelligenza umana e collettiva; un aspetto che oggi rischia di venire meno con la diffusione dell’utilizzo degli agenti artificiali esperti: “Le persone non parlano più tra di loro, quindi perdiamo un valore che è l’intelligenza collettiva” incalza Petrocelli. Per fronteggiare ciò e unire il paradigma dello Strategic foresight alla risorsa dell’Intelligenza artificiale (IA), l’Ufficio del Dipartimento del Tesoro sta lavorando, in collaborazione con Luiss, a un agent specifico che “aiuti il moderatore dello Strategic foresight a guidare il confronto, a misurare quanto si coprono i temi, a capire come procede la discussione, a porre domande provocatorie ed infine, ovviamente, a portare avanti l’attività classica di rielaborazione di informazioni”.

Altre attività – al di là degli esercizi di futuro più didattici e quelli più strutturati svolti nel novembre 2024 con la partecipazione di università e tirocinanti – sono in fase di costruzione; sicuramente si procederà a strutturare una specifica metodologia e a integrarla nei processi di policy, come evidenzia Valeri: “Un primo passo lo faremo il 31 gennaio 2026, quando è prevista una giornata dedicata a un esercizio di futuro complesso, per la definizione di scenari che siano a supporto della nostra pianificazione strategica 2025-2027. Il nostro obiettivo è arrivare ad avere degli studi, degli scenari annuali che poi verranno monitorati e aggiornati”; infatti, l’Ufficio governance anticipatoria sarà strutturato anche sul piano operativo, e non solo su quello formale già in atto, come un nucleo di coordinamento in grado di supportare le direzioni su esercizi di futuro ‘più piccoli’.

Un modello che ha molto ispirato l’iniziativa del MEF – da molteplici punti di vista quali quello esperienziale, laboratoriale, formativo, istituzionale – è stato quello finlandese, di cui il neo-ufficio è venuto a conoscenza grazie al progetto Liminal, organizzato dall’OCSE e al quale ha preso parte insieme ad altri ministeri. “In Finlandia esistono unità di foresight in ogni ministero. Noi ci stiamo muovendo in quella direzione – sottolinea Valeri – è molto importante guardare al panorama internazionale, per questo, oltre alla strutturazione interna, ci piacerebbe creare una rete nazionale e internazionale di esperienze. Dobbiamo lavorare insieme, condividendo dati, strumenti e risultati, per evitare che lo Strategic foresight diventi solo un esercizio formale. Servono stimoli esterni, collaborazioni e scambi costanti”.

A tal proposito, Petrocelli conclude ribadendo proprio l’importanza del creare ‘network di esperienze’, tanto a livello nazionale quanto sul piano internazionale: “Mi piacerebbe che queste comunità lavorassero su studi congiunti, di modo che diventino un’occasione di confronto costante”. La presenza di stimoli esterni, che arrivano anche da realtà apparentemente lontane, è infatti un elemento fondamentale per migliorare il proprio operato.

In conclusione, l’esperienza del MEF dimostra come la governance anticipatoria sia una pratica organizzativa in grado di rafforzare la capacità della PA italiana: è da pratiche come questa che nasce il nostro laboratorio FPA Radar.