La empresa familiar sigue siendo el corazón del tejido productivo andaluz y español. Pero su continuidad no depende solo del negocio, sino de cómo se gobierna. En un Diálogo AED celebrado en el Hotel Gran Meliá Colón de Sevilla, José Antonio Moreno, director general de mmConsulting y autor de El buen gobierno de la familia empresaria, y Florencio Chacartegui, CEO de Hidral, compartieron una visión muy clara: sin una buena gobernanza, el éxito de hoy puede ser el conflicto de mañana.
Moreno fue tajante al señalar el principal riesgo: “El error básico es la falta de comunicación”. Cuando no se distingue con claridad entre lo profesional y lo afectivo, “es donde puede surgir el conflicto” en la empresa familiar. Frente a la idea de que la gobernanza es cosa de grandes compañías, insistió en que también una pyme familiar necesita orden, estilo y valores compartidos que marquen “las reglas del juego”.
En esa línea, defendió el papel de los órganos formales: consejos de administración, consejos de familia y protocolos. Pero con una advertencia: “El protocolo puede estar muy bien hecho, pero si no hay lealtad y voluntad de cumplirlo, no sirve para nada”. Para Moreno, el equilibrio entre familia, negocio y propiedad se construye con comunicación y formación, y sobre una idea fuerza: “Si no hay empresa no hay familia y sin familia no hay empresa”.
El caso de Hidral, compañía sevillana que cumple 50 años, puso el foco en la práctica. Chacartegui explicó cómo pasaron de un consejo formado solo por los seis hermanos a un órgano profesionalizado con consejeros externos y separación clara de roles: “Los hermanos que no tenían formación específica en negocio no podían estar gestionando la gobernanza del negocio”. El resultado: una visión más estratégica, foco en el medio y largo plazo y una obsesión sana por el valor para la propiedad: el consejo vela por que cada año la compañía crezca… y también por que los socios reciban un dividendo estable que les dé tranquilidad.
La familia de Hidral ha creado además un consejo de propietarios y ha regulado, vía protocolo, la entrada de la tercera generación: los 13 primos no pueden incorporarse directamente a puestos operativos; solo podrán hacerlo tras adquirir experiencia externa y a nivel directivo o de consejo. El mensaje es claro: “Los puestos de liderazgo en la empresa familiar se ganan por meritocracia, no por el apellido”.
Otro de los puntos calientes fue la figura del consejero externo. Moreno la definió como clave para profesionalizar sin romper la cultura familiar: “Un consejero externo tiene que ayudar a unir, no a desunir”, operar con neutralidad y confianza, y no necesariamente ser un experto en el sector, sino en gestión y en gobernanza. Su papel: dinamizar, aportar perspectiva y evitar “capillitas” internas que acaban en conflicto.
No faltaron guiños muy gráficos a la realidad del día a día. Moreno lanzó una recomendación que arrancó sonrisas: evitar mezclar negocio y familia en “la paella de los domingos”, porque es ahí donde muchas disputas se enquistan. Y frente al miedo a la entrada de fondos, ambos coincidieron en que puede ser una palanca de crecimiento si las reglas están claras y la esencia familiar se preserva.
El diálogo, moderado por Jorge Ramos, director general adjunto de San Telmo Business School y consejero de AED en Andalucía, dejó una conclusión muy directiva: la empresa familiar que quiera sobrevivir más allá de la tercera generación necesita tratar la gobernanza como un asunto estratégico, no sentimental. Porque, como recordó Moreno, los ciclos tensos son inevitables, pero una gobernanza sólida puede convertirlos en oportunidad y no en punto final.
