Stiamo osservando il lavoro cambiare rapidamente. Eppure continuiamo a farci la domanda sbagliata: come aumentare la produttività.
L’ultimo report di Gallup, State of the Global Workplace 2026, ci fornisce molti dati, e tutti i numeri ci stanno dicendo altro.
“In 2025, global employee engagement declined for a second year to its lowest level since 2020.”
Le persone non stanno smettendo di lavorare. Stanno smettendo di ingaggiarsi.
Nel corso degli anni ho attraversato diverse trasformazioni: nuove tecnologie, cambi di leadership, evoluzioni di prodotto, fino alle più recenti sperimentazioni con l’AI. In ogni contesto, la domanda è sempre stata la stessa: come allineare obiettivi organizzativi e bisogni delle persone?
E ogni volta ho visto emergere lo stesso errore. Pensare che il cambiamento si possa guidare con:
- più comunicazione
- sistemi di rewarding
- ambassador interni
- o, nel peggiore dei casi, con il “si fa così”
Funzionano è vero, ma solo nel breve periodo. Nei momenti di trasformazione, ciò che fa davvero la differenza è altro:
ascoltare, osservare l’esistente, individuare i punti di rottura e riscrivere il significato del lavoro.
E poi iterare. Ancora e ancora.
Allora vi propongo di fermarci un momento. Perché quello che emerge oggi dai dati è un paradosso interessante:
“In 2025, global employee wellbeing improved for the first time in three years.”
Il benessere migliora. Ma l’engagement diminuisce. Non è un problema di energia. È un problema di direzione.
E c’è un altro dato ancora più rilevante:
“Lower engagement among managers accounts for most of the recent downturn in employee engagement.”
Il punto di rottura oggi sono i manager. Essere manager oggi significa stare nel punto più esposto della trasformazione: tra pressione organizzativa, aspettative di performance e bisogni delle persone. Con strumenti e modelli che spesso appartengono a un altro contesto.
E allora la domanda diventa inevitabile: quale vantaggio c’è oggi nell’essere manager?
Se non interveniamo qui, il rischio è chiaro: perdere quell’apprendimento accelerato che il periodo 2020–2022 aveva generato sul wellbeing e sulle nuove modalità di lavoro. Un apprendimento che rischia di restare un episodio, invece che diventare sistema.
In questo scenario, l’AI entra come un acceleratore potente. Può migliorare la produttività individuale. Può scalare pratiche e decisioni. Ma il valore a livello organizzativo resta ancora incerto.
E il motivo è semplice: l’AI non sostituisce la qualità del contesto in cui viene utilizzata. La amplifica.
Se i manager sono disingaggiati, scaleremo disingaggio. Se sono in difficoltà, scaleremo complessità. Ma se sono messi nelle condizioni di guidare davvero, l’AI può diventare una leva straordinaria per migliorare l’engagement su larga scala.
Allora da dove ripartire? Alcuni elementi emergono con chiarezza:
- il wellbeing cresce quando il lavoro è percepito come significativo
- l’engagement riduce il carico emotivo del management
- i manager sono il nodo centrale per rendere l’AI realmente efficace
Ma soprattutto: le organizzazioni che funzionano non separano performance e persone. Le tengono insieme.
Le organizzazioni sono sistemi viventi complessi. E come tutti i sistemi viventi, non cambiano per imposizione, ma per adattamento. Guidare queste trasformazioni oggi significa fare una scelta intenzionale: non usare l’AI solo come leva di produttività nel breve periodo, ma come occasione per ripensare il modo in cui le persone lavorano, contribuiscono e trovano senso.
Perché l’engagement non è una metrica da ottimizzare. È una conseguenza:
- Della qualità delle relazioni.
- Della chiarezza della direzione.
- Della possibilità di contribuire in modo significativo.
Se questo è vero, allora la sfida non è solo strategica. È profondamente operativa.
Significa tradurre questi principi in pratiche quotidiane, in contesti di lavoro concreti, in strumenti che aiutino davvero manager e team a lavorare meglio insieme.
È qui che oggi si gioca la trasformazione. Ed è qui che si costruisce — o si perde — il futuro dell’engagement.
Se questo è il punto in cui siamo, allora la sfida non è solo capire cosa non funziona nell’engagement. È decidere come vogliamo agire.
Negli ultimi anni abbiamo trattato il benessere come un insieme di iniziative, spesso scollegate dal modo in cui le organizzazioni funzionano davvero. Ma i dati ci stanno dicendo che questo approccio non basta più.
Il benessere non è un benefit. È una scelta culturale. E per diventarlo, deve essere progettato, allenato e vissuto ogni giorno dentro le organizzazioni.
È da qui che nasce il lavoro che sto portando avanti insieme a Walà.
Percorsi come il Leadership & Care Program nascono proprio con questo obiettivo:
supportare HR, manager e team nel trasformare il welfare da insieme di strumenti a leva di evoluzione culturale, lavorando su leadership, ascolto e pratiche concrete.
Non per aggiungere un altro layer, ma per tradurre ciò che sappiamo — dai dati, dall’esperienza, dalle trasformazioni in atto — in qualcosa che le persone possano davvero vivere.
Perché alla fine, l’engagement non si costruisce con una strategia, si costruisce nelle relazioni, nelle decisioni quotidiane, nei contesti che creiamo.
E oggi più che mai, è una responsabilità condivisa. Tra organizzazioni, leader e persone.
Contributo a cura di Stefania Arosio, Senior Consultant Walà.
