La communauté de communes des deux vallées (CC2V), créée en 1996 et comptant environ 23 000 habitants, est un territoire historiquement industriel.
L’intégration pourrait être approfondie. À cet égard, le prochain projet de territoire devra réellement encadrer l’action de l’intercommunalité et faire l’objet d’un suivi opérationnel.
De même, l’exercice de certaines compétences doit évoluer. Il convient ainsi que la CC2V récupère à court terme la gestion pleine et entière de l’ensemble des zones d’activité économique d’initiative publique.
Il est également nécessaire qu’elle engage une étude lui permettant d’assurer la sécurité juridique des procédures suivies pour attribuer l’exploitation de la déchetterie de Thourotte.
Alors que de nombreux équipements structurants restent sous gestion municipale, en particulier dans les villes-centres de Thourotte et de Ribécourt-Dreslincourt, la construction d’une piscine intercommunale, pour un montant d’environ 16 M€ TTC, constitue la principale opération d’investissement depuis 2015 et la première réalisation d’un équipement communautaire d’envergure. Le coût du projet a fortement augmenté depuis son origine, en raison notamment de la crise inflationniste. Alors qu’une ouverture est espérée pour septembre 2026, il devient urgent d’actualiser les hypothèses de fonctionnement de l’équipement, datant de décembre 2018, afin d’en déterminer le coût réel d’exploitation.
La gestion des ressources humaines doit, par ailleurs, être professionnalisée. À titre d’exemple, il est urgent que l’intercommunalité se dote d’un suivi des effectifs en utilisant l’unité de référence des équivalents temps plein travaillés (ETPT). De même, il convient que la communauté de communes assure avec plus de rigueur le respect des modalités de recrutement des agents non-titulaires, leur gestion et le suivi de leur carrière.
Depuis 2019, les effectifs ont connu une légère hausse. Les charges de personnel ont augmenté plus intensément, portées notamment par le régime indemnitaire versé. Pour autant, elles restent largement en-deçà du niveau moyen constaté dans les intercommunalités du même type.
La forte augmentation des heures supplémentaires recensées doit conduire la CC2V à mieux les contrôler et à réfléchir à l’organisation des services.
La stratégie financière historique mise en place par la CC2V, articulée autour du financement d’une opération importante d’investissement par mandats et demi par ses propres ressources, se traduisant par un très faible niveau d’endettement, doit évoluer au regard de la dégradation continue de son autofinancement.
Enfin, le fonctionnement des instances de gouvernance est régulier, à l’exception de l’absence de désignation d’un référent déontologue pour les élus et de présentation du rapport d’activité annuel.
