La sorprendente razón por la que los fundadores exitosos se sienten abrumados
La siguiente contribución corresponde al portal de Chief Executive Group que se define así: Chief Executive Group existe para mejorar el desempeño de los directores ejecutivos, altos ejecutivos y directores de empresas públicas de EE. UU., ayudándoles a hacer crecer sus empresas, construir sus comunidades y fortalecer la sociedad.
La autoría es de Chris Clearfield que es estratega de liderazgo, autor y científico formado en Harvard. Trabaja con emprendedores de alto rendimiento para ayudarlos a crecer sin convertirse en un obstáculo para el éxito de su propio negocio. Ha asesorado a fundadores y ejecutivos de pymes y grandes empresas, como Netflix, Microsoft, Etsy y ExxonMobil, ayudando a los líderes a gestionar la complejidad, rediseñar la toma de decisiones y crear equipos que operen con claridad, facilidad y sentido de pertenencia. Es coautor de Meltdown: Why Our Systems Fail and What We Can Do About It, obra ganadora del National Business Book Award y del Thinkers50 Strategy Award. Su nuevo libro es The High-Altitude Entrepreneur.
La mayoría de los emprendedores esperan que la incertidumbre desaparezca a medida que sus negocios prosperan. Más ingresos, más experiencia, más pruebas: todo debería generar confianza. Sin embargo, para muchos fundadores experimentados, sucede lo contrario. El negocio parece estable desde fuera, pero internamente, las decisiones se sienten más pesadas, el estrés es constante y la sensación de tener todo bajo control se desvanece silenciosamente.
A medida que los negocios crecen, la incertidumbre no desaparece, sino que cambia de forma. Y muchos emprendedores experimentados responden de maneras que, silenciosamente, amplifican el estrés.
Al principio, había incertidumbre
Los emprendedores no siguen caminos bien definidos. Al comienzo de nuestra trayectoria emprendedora, abrazamos la incertidumbre. Nos adentramos en la ambigüedad, hacemos apuestas sin tener toda la información y creamos valor donde antes no existía.
Muchos fundadores tienen la creencia implícita de que esta fase es temporal. Se suele pensar que, una vez que el negocio sea lo suficientemente exitoso, la incertidumbre se desvanecerá y todo se sentirá más sólido. Pero a medida que las empresas crecen, la complejidad aumenta: más personas, más traspasos de responsabilidades, más dependencias, en un mundo cada vez más interconectado. Los pequeños problemas ahora se propagan más rápido y las interrupciones pueden surgir de casi cualquier lugar.
Se produce un cambio sutil pero profundo: de «puedo ver todo el panorama» a «estoy gestionando un sistema que no puedo comprender del todo».
Nuestra relación con la incertidumbre cambia.
A medida que se acumulan las responsabilidades (nóminas, clientes, socios, reputación), la incertidumbre deja de percibirse como una oportunidad y comienza a sentirse como una amenaza, y el control se convierte en la respuesta natural.
Los fundadores buscan una supervisión más estricta, toman decisiones más rápidas e intentan reducir las incógnitas. Al hacerlo, se convierten en el cuello de botella, el amortiguador, el lugar donde recae todo lo que no se resuelve. Esto genera estrés y agobio, no porque la incertidumbre haya aumentado, sino porque su relación con ella ha cambiado. Por eso, los emprendedores experimentados a menudo se sienten más abrumados que al principio, a pesar de ser más capaces, tener más experiencia y haber tenido más éxito.
El problema no es la incertidumbre, sino la creencia de que deberíamos poder eliminarla.
En esta etapa, la tranquilidad no proviene de un mayor control, sino de reconocer las tensiones que influyen en las decisiones, incluso cuando no existe una única respuesta correcta.
Reconocer las tensiones en tu negocio
En las empresas en crecimiento, las decisiones más difíciles rara vez tienen una respuesta correcta clara. Se sitúan entre fuerzas contrapuestas: velocidad y calidad, autonomía y alineación, innovación y estabilidad, donde el progreso en una dirección genera presión en otra.
Estas tensiones no indican que algo esté fallando, sino que el negocio ha superado las soluciones sencillas y ha entrado en una fase más compleja.
Cuando las tensiones no se nombran, se manifiestan como frustración crónica, debates recurrentes o decisiones que se repiten de diferentes formas. Nombrar la tensión subyacente al problema cambia la pregunta de «¿Cuál es la decisión correcta?». A «¿Qué estamos equilibrando realmente aquí?» Este simple cambio puede devolver la claridad en momentos que antes se sentían estancados o urgentes.
De las tensiones a la comprensión
Una vez identificada una tensión, la claridad surge al visibilizar las ventajas y desventajas, al observar lo que se gana por un lado y lo que se arriesga por el otro. Esto se logra al exponer explícitamente las fuerzas opuestas en juego, en lugar de tenerlas implícitas en la mente. Cuando las ventajas y desventajas de ambos lados son visibles simultáneamente, es posible ver el panorama completo, en lugar de reaccionar ante la presión más fuerte del momento.
Consideremos un desafío común en el crecimiento: la delegación. Muchos fundadores saben que las decisiones se ven limitadas por su participación y desean tener mayor poder de decisión; sin embargo, perciben la delegación como una mayor incertidumbre y un riesgo para la velocidad y la calidad. Como resultado, oscilan entre delegar y retener el trabajo.
Cuando esta tensión se hace visible, la decisión cambia de «¿Debo delegar o no?» a «¿Dónde necesitamos control de calidad y dónde podemos tolerar el aprendizaje y la variación?».
Mapear una tensión no la resuelve. Crea la perspectiva necesaria para que las decisiones se tomen de forma consciente, en lugar de estar impulsadas por la urgencia o el miedo. Esto no hace desaparecer la incertidumbre. Cambia la forma en que los emprendedores se relacionan con ella, transformando la incertidumbre, que antes se percibía como amenazante y urgente, en algo con lo que se puede trabajar de forma deliberada.
En negocios complejos, la certeza no es el objetivo. La claridad sí lo es. Y la claridad surge de ver explícitamente las compensaciones, para que los fundadores puedan avanzar sin fingir que esas compensaciones no existen.
Chris Clearfield es un estratega de liderazgo, autor y científico formado en Harvard que trabaja con emprendedores de alto rendimiento para ayudarlos a escalar sin convertirse en el cuello de botella de su propio negocio. Ha asesorado a fundadores y ejecutivos de pymes y grandes empresas, como Netflix, Microsoft, Etsy y ExxonMobil, ayudando a líderes a gestionar la complejidad, rediseñar la toma de decisiones y crear equipos que operen con claridad, fluidez y sentido de pertenencia. Es coautor de «Meltdown: Why Our Systems Fail and What We Can Do About It», obra ganadora del National Business Book Award y del Thinkers50 Strategy Award. Su nuevo libro se titula «The High-Altitude Entrepreneur». Para más información, visite highaltitudebook.com.
¿Podrías ser tú el problema de tu startup?
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Imagínate: eres el fundador de una startup y no puedes dormir por las noches porque tu empresa está al borde del abismo, y empiezas a preguntarte si el problema de tu startup eres tú. Si te despiertas por la noche con la mente acelerada, escuchando «Anti-Hero» de Taylor Swift en bucle o te preocupa pasar de ser el mayor activo de tu empresa a su mayor lastre, sigue leyendo.
¿Qué es el Efecto Fundador?
La influencia de los fundadores en sus startups es inevitablemente profunda, tanto si la empresa tiene un fundador como varios cofundadores. El Efecto Fundador, también conocido como Síndrome del Fundador, explica este fenómeno común que puede afectar a una startup desde sus inicios y persistir incluso después de la salida del fundador. El Efecto Fundador abarca tanto las influencias positivas como negativas del fundador de la startup en el negocio. Sin embargo, la adversidad suele sacar a relucir lo bueno, lo malo y lo feo. Por eso, solemos notar el Efecto Fundador cuando una startup atraviesa dificultades.
Adaptarse a las circunstancias
Existen múltiples razones por las que las startups pueden atravesar un periodo difícil. Estas incluyen problemas propios de la startup o factores externos que escapan a su control. Independientemente de la causa, la forma en que el fundador responde a la adversidad, ya sea autosabotaje o circunstancias imprevistas, tendrá un impacto enorme en el destino del proyecto.
Cómo se manifiesta el Efecto Fundador
El Efecto Fundador no solo es inevitable, sino que también es un arma de doble filo. Los fundadores construyen sus startups desde cero, invirtiendo su esfuerzo y dedicación en el proceso. Entre las ventajas del Efecto Fundador se encuentran la pasión y el carisma que inspiran a personas talentosas a unirse a su equipo, a inversores a respaldarlos y a clientes a comprar sus productos o servicios. Pero sus desventajas pueden aparecer si el impulso y el control del fundador, que inicialmente encaminaron a la startup hacia el éxito, comienzan a limitar su crecimiento y logros continuos. Analicemos los lugares probables en una startup donde, para bien o para mal, se manifiesta el Efecto Fundador.
Cuota de marca
Un ejemplo clásico del efecto fundador es la difuminación de los límites entre la marca personal del fundador y la marca de la startup. Cuando las marcas del fundador y la empresa están inextricablemente unidas, es sumamente positivo que tanto el fundador como el negocio estén en ascenso. El cofundador de Apple, Steve Jobs, se reincorporó a la empresa en 1997 y la rescató de la quiebra. Fue aclamado como el genio visionario de la tecnología y el marketing de la compañía. Tras su muerte por cáncer de páncreas, el precio de las acciones de Apple cayó. La narrativa mediática fue que Jobs había sido el salvador de Apple y que, sin él, el negocio estaba condenado. Pero Jobs tenía otros planes y, antes de morir, puso en marcha una serie de iniciativas, incluyendo el nombramiento de Tim Cook como CEO para asegurar la continuidad de Apple.
Los negocios se hacen entre personas.
Se necesita un ecosistema para impulsar una startup, como comentamos recientemente en nuestro artículo «Cómo encontrar el ecosistema adecuado y por qué es importante». Rodearte de un ecosistema sólido puede ayudarte a desbloquear valiosos recursos y oportunidades para tu startup, y hace que el camino emprendedor sea mucho menos solitario. Asegúrate de dedicar tiempo y energía a aprovechar y cultivar relaciones dentro del ecosistema que te rodea.
Los fundadores a menudo olvidan pensar detenidamente en cómo atraerán financiación de inversores cuando su startup alcance un punto en el que la financiación mediante capital sea viable. No pierdas el tiempo con inversores que no quieran o no estén dispuestos a invertir en tu negocio, o con los que no te sientas cómodo. Y cuando tengas la oportunidad de presentar tu proyecto a un inversor, prepárate bien y asegúrate de que valga la pena. Empieza por consultar con tu red de contactos o socios del ecosistema para que te asesoren sobre qué inversores ángeles y capitalistas de riesgo serían adecuados para tu negocio y, a partir de ahí, avanza. Recuerda que los negocios se hacen entre personas. Por lo tanto, asegúrate de que, tanto tú como tu equipo, tengáis las habilidades y la adecuación producto-mercado necesarias para atraer y convencer a los inversores de que respalden tu startup. Para más información sobre este tema, lee nuestro artículo «Cómo captar capital en una recesión y atraer inversores».
Asunción de riesgos
Por naturaleza, los fundadores son arriesgados, ya que simplemente no habrían iniciado un negocio si no se sintieran cómodos con el riesgo. Sin embargo, el Efecto Fundador puede desencadenar comportamientos de riesgo subóptimos en los fundadores a medida que sus startups crecen. Algunos fundadores pueden volverse demasiado confiados y terminar arriesgándolo todo y arruinando la startup. Otros fundadores reaccionan de forma opuesta al éxito inicial de su startup: refuerzan el control sobre ella, minimizando los riesgos que asume el negocio. Este patrón de comportamiento puede resultar en oportunidades perdidas y frenar el crecimiento de la startup.
Toma de decisiones
Desde el principio, los fundadores y cofundadores deben sentirse cómodos tomando y asumiendo la responsabilidad de sus decisiones empresariales. El lado negativo del Efecto Fundador puede manifestarse en la toma de decisiones de diversas maneras. Algunos fundadores empiezan a confiar demasiado en sí mismos y prefieren tomar decisiones guiándose por su intuición. Acaban evitando opiniones externas, como las del equipo, y datos objetivos que necesitan para lograr una sólida adecuación producto-mercado para su innovación: todos los elementos que podrían allanar el camino hacia el éxito futuro. El conflicto entre cofundadores es otro escollo del Efecto Fundador. Suele estar en pleno apogeo cuando llega el momento de tomar decisiones y las fisuras en una dinámica de cofundadores tensa son evidentes para todos.
Estilo de liderazgo
La experiencia del fundador o cofundadores que, desde cero, crean una startup exitosa puede sonar heroica o estimulante, según el punto de vista. Pero el lado oscuro de asumir demasiada responsabilidad demasiado pronto es que puede llevar a algunos fundadores a desarrollar un estilo de liderazgo autocrático. A medida que sus startups crecen y aumenta la presión para cumplir en múltiples frentes, su autocracia proyecta una sombra tan larga y oscura que puede amenazar el futuro de la empresa.
Demasiadas responsabilidades
Los fundadores de startups y los equipos pequeños a menudo se encuentran asumiendo demasiadas responsabilidades durante demasiado tiempo. Con una enorme cantidad de trabajo por hacer y recursos humanos y de capital limitados, asumir múltiples roles puede ser una estrategia inteligente para los fundadores durante las etapas iniciales de su negocio. Sin embargo, este equilibrio comenzará a tener un impacto negativo a medida que el negocio crezca. Saber cuándo contratar especialistas y delegar es clave para el éxito de una startup. Lea nuestro artículo «Crea el equipo que tu innovación necesita para triunfar» para obtener consejos sobre cómo evitar estos obstáculos y cómo formar y retener un equipo de alto rendimiento.
Estilo de gestión
Los fundadores autocráticos y controladores, junto con los cofundadores conflictivos, pueden afectar negativamente la gestión de la startup. Los fundadores que actúan impulsados por comportamientos controladores y combativos pueden involucrarse demasiado en la toma de decisiones y las tareas de su personal, contratistas y partes interesadas. Estos fundadores microgestionadores, sin darse cuenta, merman la motivación y el compromiso de su equipo. Socavan la confianza que su equipo deposita en ellos como fundadores, lo que finalmente lleva a que los miembros del equipo y las partes interesadas se marchen.
Estrategia y planificación
La carrera por ser los primeros en el mercado con una innovación brillante puede hacer que la estrategia y la planificación de la startup queden relegadas a un segundo plano. Algunos fundadores adoptan un enfoque pasivo respecto a su estrategia y plan de negocios, pasando por alto que estas áreas deben estar presentes en toda la empresa, no acumular polvo en un estante. Pueden centrarse excesivamente en la innovación de la startup u otras áre
