La inteligencia artificial ha entrado en los despachos de abogados prometiendo más rapidez, menos costes y procesos automatizados. Pero la pregunta que de verdad ocupa a un socio director es distinta. Qué parte de ese trabajo seguirá pagando el cliente, qué ocurre con el talento que tradicionalmente se formaba haciendo justo las tareas que ahora empiezan a automatizarse, y qué tipo de liderazgo necesita un despacho para competir desde este cambio en lugar de limitarse a sobrevivirlo.
La inteligencia artificial para abogados ha dejado de ser una conversación sobre herramientas. En los últimos meses, el debate ha entrado en una fase mucho más profunda, que abarca qué parte del trabajo jurídico seguirá siendo diferencial, qué servicios podrán automatizarse, cómo deberán adaptarse los modelos de facturación y qué tipo de liderazgo necesitarán los despachos para competir en un mercado cada vez más exigente.
La pregunta sobre si la inteligencia artificial impactará en la abogacía quedó atrás. Hoy importa saber qué despachos serán capaces de transformar ese impacto en una ventaja estratégica real.
El primer GLTH Breakfast celebrado en Madrid reunió a profesionales del ecosistema legal y tecnológico para debatir sobre uno de los principales interrogantes que hoy enfrenta la industria jurídica. ¿Está realmente en riesgo el modelo de negocio tradicional de los grandes despachos de abogados? El encuentro, organizado por el Global LegalTech Hub, contó con Marc Gericó, Socio Director Global de Gericó Associates; Carlos García-Egocheaga, CEO de Lexsoft Systems; Paloma Luciáñez, Head of Legal Solutions de DiliTrust; y Santiago de la Osa, Director Comercial de Lexsoft Systems.
El debate giró en torno a algunos de los grandes interrogantes que hoy atraviesan el sector, entre ellos la presión sobre los modelos tradicionales de prestación de servicios, la evolución de las expectativas de los clientes, el papel de las gerencias legales, la transformación del talento y la necesidad de repensar el liderazgo dentro de los despachos.
El espejismo de la tecnología como solución
Durante años, una parte del sector ha entendido la innovación como una cuestión de adopción tecnológica, incorporar una herramienta, automatizar un proceso, reducir tiempos, mejorar eficiencia. Todo eso importa, aunque tiene un límite claro.
La inteligencia artificial para abogados solo genera valor real cuando se integra dentro de una reflexión más amplia sobre estrategia, posicionamiento y modelo de negocio. Una firma puede incorporar tecnología y seguir compitiendo exactamente igual que antes, ganar velocidad sin ganar relevancia, o reducir costes sin fortalecer su propuesta de valor.
El verdadero cambio está en decidir para qué se utiliza la inteligencia artificial, qué tipo de trabajo transforma y cómo modifica la relación entre abogado, cliente y firma.
Qué parte del trabajo seguirá pagando el cliente
Uno de los efectos más relevantes de la inteligencia artificial para abogados es que obliga a revisar una cuestión que muchas firmas han evitado durante años. Qué parte del trabajo jurídico es realmente percibida como valor por el cliente.
Durante el encuentro, Marc Gericó compartió el planteamiento que le había trasladado pocas semanas antes el General Counsel de una multinacional industrial. El mensaje era directo. «Revísame este contrato: diez horas de senior, cuatro de junior, una de socio. Ahora lo hago yo y te pago esa hora al doble. Las otras catorce, no.» El cliente estaba reasignando el valor dentro de la factura, dejando fuera exactamente lo que durante treinta años había financiado la estructura del despacho. Este proceso ya está ocurriendo en las negociaciones con los clientes más sofisticados y desmonta el modelo piramidal de Cravath.
Cuando determinadas tareas pueden realizarse de forma más rápida, más sistemática o con menor intervención humana, el mercado empieza a distinguir con más claridad entre ejecución, conocimiento técnico y asesoramiento estratégico. Esa distinción hace más visible dónde está realmente el valor del abogado.
La mayoría de despachos sigue creyendo que vende equipo, capacidad y trayectoria. El cliente sofisticado ya solo compra criterio del socio senior y cobertura ante terceros. Todo lo demás lo está empezando a producir él mismo, con herramientas que cuestan una fracción de una hora de junior.
El cliente seguirá valorando el criterio profesional, la capacidad de interpretar contextos complejos, la visión de negocio, la anticipación del riesgo y la confianza en momentos de decisión, probablemente más que antes. Las tareas repetitivas, en cambio, ya cuentan con mecanismos más eficientes para resolverlas, y el precio que el cliente está dispuesto a pagar por ellas baja en consecuencia.
Entender esto a tiempo es crítico, porque la decisión que define quién sobrevive a este reajuste es de pricing y de estructura. Qué servicios dejan de venderse. A quién se factura por hora y a quién se factura por criterio.
El centro de gravedad del trabajo del abogado se desplaza
El debate sobre inteligencia artificial suele plantearse, con demasiada frecuencia, en términos de sustitución. Qué hará la máquina, qué dejará de hacer el abogado, qué tareas desaparecerán. Pero el verdadero debate es más sofisticado.
La inteligencia artificial para abogados desplaza el valor del talento jurídico hacia espacios donde el criterio, la experiencia y la capacidad de decisión pesan más que la mera producción documental o procesal.
En ese escenario, el abogado que se limite a ejecutar tareas fácilmente automatizables tendrá menos margen de diferenciación. El abogado capaz de conectar derecho, negocio, riesgo, reputación y estrategia será más necesario que nunca.
La tecnología puede acelerar procesos. La comprensión profunda del cliente, la lectura política de una negociación, la gestión de una relación sensible y la capacidad de aconsejar en situaciones de incertidumbre son lo que el cliente sofisticado sigue comprando.
El impacto en las gerencias legales
La evolución de la inteligencia artificial para abogados también está transformando la relación entre despachos y departamentos jurídicos. Las gerencias legales cuentan cada vez con más herramientas, más información y más capacidad para internalizar determinadas tareas o exigir mayor eficiencia a sus proveedores externos.
Esto obliga a las firmas a hacerse una pregunta crítica. ¿Qué aportamos que el cliente no pueda resolver internamente, automatizar o comprar de forma más eficiente en otro lugar?
La respuesta exige algo más que dominio técnico, trayectoria, reputación o tamaño. Los despachos deberán demostrar una propuesta de valor más clara, más especializada y más conectada con los objetivos de negocio del cliente.
En este contexto, la inteligencia artificial funciona como un acelerador de una transformación que ya estaba en marcha. Clientes más sofisticados, mayor presión sobre los honorarios, más competencia y una demanda creciente de asesoramiento con impacto real ya formaban parte del escenario antes de la irrupción de la IA.
El reto de talento y liderazgo es más organizativo que tecnológico
Existe un riesgo evidente en la conversación sobre inteligencia artificial, pensar que el principal desafío es tecnológico, cuando en realidad es organizativo.
La inteligencia artificial para abogados exigirá nuevas competencias, nuevos procesos de trabajo y una forma distinta de liderar equipos. Formar a los abogados en el uso de herramientas es solo el primer paso. Hace falta redefinir qué capacidades se premian, cómo se desarrolla el talento y qué perfiles estarán preparados para liderar la próxima etapa del sector.
Muchas firmas deberán revisar cómo forman a sus abogados jóvenes si parte del trabajo que tradicionalmente servía como aprendizaje inicial empieza a automatizarse. También deberán pensar cómo preparar a sus socios para vender, gestionar y entregar servicios en un entorno donde la eficiencia será apenas el punto de partida.
Los participantes señalaron que muchas firmas continúan dependiendo de un reducido grupo de socios que concentran el desarrollo de negocio, la relación con los clientes y la gestión interna, lo que plantea interrogantes sobre la escalabilidad y la sostenibilidad futura de las organizaciones.
El liderazgo legal del futuro combinará visión empresarial, comprensión tecnológica, capacidad de gestión, criterio estratégico y sensibilidad hacia un cliente que está cambiando.
La inteligencia artificial como prueba de madurez estratégica
Lo que está realmente en juego es la madurez estratégica de los despachos, mucho más que la simple adopción de una nueva tecnología.
Las firmas que entiendan la inteligencia artificial para abogados como una herramienta aislada probablemente obtendrán mejoras operativas. Las que la integren dentro de una reflexión más profunda sobre posicionamiento, talento, pricing, servicio y crecimiento podrán construir una ventaja más difícil de replicar.
La diferencia estará en quién tenga más claridad sobre qué tipo de firma quiere ser.
Tres preguntas que se plantea hoy un socio director
- ¿Qué parte de nuestro trabajo seguirá siendo percibida como valor por el cliente, y qué parte empezará a tensionar nuestro modelo de facturación?
- ¿Qué aportamos que el cliente no pueda resolver internamente, automatizar o comprar de forma más eficiente en otro lugar?
- ¿Qué tipo de despacho queremos ser, y qué liderazgo necesitamos para serlo?
La participación de Marc Gericó en el GLTH Breakfast se enmarcó precisamente en esta conversación, sobre cómo deben prepararse los despachos para un mercado legal en el que la tecnología acelerará procesos, elevará las expectativas de los clientes y obligará a redefinir el valor del abogado.
La inteligencia artificial abre una nueva etapa para la abogacía, aunque su efecto principal será hacer más visibles los desafíos estructurales de las firmas. Ahí estará la verdadera diferencia entre los despachos que simplemente incorporen tecnología y aquellos que sean capaces de transformarse de verdad.
Puedes leer más sobre el encuentro en el artículo de Abogados.com.ar, aquí
Preguntas frecuentes
¿Está en riesgo el modelo de negocio tradicional de los grandes despachos de abogados?
El modelo piramidal de Cravath, que durante treinta años financió la estructura de los despachos, está bajo presión directa. Los clientes más sofisticados ya reasignan el valor dentro de la factura, pagando por el criterio del socio senior y la cobertura ante terceros, mientras empiezan a producir el resto con herramientas propias.
¿La inteligencia artificial sustituirá a los abogados?
Desplaza el valor del talento jurídico hacia el criterio, la experiencia y la capacidad de decisión, por encima de la producción documental o procesal. El abogado que se limite a tareas automatizables pierde margen de diferenciación. El que conecta derecho, negocio, riesgo y estrategia gana relevancia.
¿Cómo afecta la IA al modelo de facturación de los despachos?
La IA hace más visible qué trabajo es percibido como valor real por el cliente y qué puede producirse internamente con herramientas propias. Esto tensiona los modelos de facturación por hora y obliga a las firmas a decidir qué servicios dejan de vender y a quién empiezan a facturar por criterio.
¿Cuál es el principal reto de la IA en los despachos de abogados, la tecnología o el liderazgo?
El liderazgo. El mayor reto es organizativo. Exige redefinir qué capacidades se premian, cómo se forma el talento joven y cómo se prepara a los socios para vender, gestionar y liderar en un entorno donde la eficiencia se ha convertido en el punto de partida.
¿Cómo cambia la IA la relación entre los despachos y las gerencias legales?
Las gerencias legales tienen cada vez más herramientas y capacidad para internalizar tareas o exigir mayor eficiencia a sus proveedores externos. Esto presiona a los despachos a demostrar una propuesta de valor más clara y especializada, construida sobre algo más que trayectoria, reputación o tamaño.
