Autor/a: Teresa Honorato.
Reputation Management & Analytics Manager
En el Mundial de fútbol, España volvió a demostrar que los resultados más visibles suelen apoyarse en capacidades menos evidentes. El talento importa, pero solo se convierte en rendimiento cuando existe un sistema capaz de coordinarlo, hacerlo crecer y ponerlo al servicio de un objetivo común.
En la empresa ocurre algo parecido con la inteligencia artificial. La tecnología está cada vez más disponible y las inversiones se multiplican. La diferencia no estará en quién acceda antes a las herramientas, sino en quién disponga de los intangibles necesarios para convertirlas en una capacidad colectiva.
Durante décadas, la inversión se ha asociado a activos visibles y fáciles de valorar. Buena parte de los recursos destinados a mejorar el conocimiento, la organización o la confianza se han contabilizado como gasto, aunque su contribución al valor empresarial no haya dejado de crecer.
La inversión mundial en intangibles superó los diez billones de dólares en 2025 y, desde 2008, ha avanzado 3,6 veces más rápido que la inversión física. Aun así, alrededor del 62 % continúa fuera de las estadísticas oficiales.
Esta brecha cobra especial relevancia ahora que la IA concentra una parte creciente de la inversión corporativa. Su retorno no dependerá solo de la tecnología, sino de la capacidad de la empresa para aprender, decidir y relacionarse mejor con sus stakeholders. Esa es la función de una buena estrategia de intangibles: evitar que la inversión termine en pilotos aislados y convertirla en una capacidad propia, escalable y difícil de imitar.
Invertir mucho y transformar poco
La carrera por desplegar IA favorece una métrica cómoda: demostrar actividad mediante casos de uso, automatizaciones y ahorros. Son señales de avance, pero no acreditan por sí solas una transformación.
La WIPO distingue dos momentos en la inversión asociada a la inteligencia artificial. El primero financia la infraestructura. El segundo reorganiza la empresa que debe aprovecharla.
Es en esta fase menos visible donde se decide buena parte del impacto económico duradero.
Una estrategia de intangibles permite abordar esa transición con mayor criterio. Conecta la tecnología con la forma en que la organización genera conocimiento, toma decisiones y se relaciona con sus públicos. También ayuda a concentrar la inversión en capacidades que pueden extenderse por la empresa, en lugar de dispersarla en iniciativas sin escala.
La OCDE apunta en la misma dirección: las ganancias de productividad aumentan cuando la adopción tecnológica se apoya en capacidades directivas y capital humano. La tecnología amplía las posibilidades, pero sigue siendo la calidad de la organización la que determina el resultado.
Sin esa base, la IA puede acelerar tareas sin mejorar sustancialmente la empresa. Generará actividad, pero no necesariamente mejores decisiones, conocimiento propio o una ventaja diferencial. Por eso, el retorno no debería calcularse únicamente a partir del tiempo ahorrado. También debería mostrar qué capacidad permanece dentro de la organización después de la inversión.
Lo que no se reconoce como inversión acaba gestionándose como gasto
Cuando la WIPO amplía el perímetro de medición, el capital organizativo aparece como la mayor categoría de inversión intangible, por delante del software y las bases de datos. El dato modifica la lectura habitual de la transformación con IA. La herramienta importa, pero su rendimiento depende de una organización capaz de integrarla, gobernarla y aprender de ella.
El presupuesto tecnológico suele ser visible y fácil de defender. La transformación organizativa, el conocimiento o la reputación continúan repartidos entre partidas que se consideran ajustables.
También puede atribuirse a la tecnología un rendimiento que depende de capacidades desarrolladas durante años. Sin una base sólida de conocimiento, procesos maduros y relaciones de confianza, muchas soluciones no ofrecerían los mismos resultados. Cuando estos activos quedan fuera del marco de inversión, la asignación de recursos pierde eficiencia. Se financia la herramienta, pero no siempre la organización que debe convertirla en valor.
Dos maneras de entender el retorno
El contraste entre los ejemplos de Klarna y DBS permite observar dos aproximaciones distintas.
En 2024, Klarna anunció que su asistente de IA había gestionado 2,3 millones de conversaciones durante su primer mes, asumido dos tercios de la atención al cliente y generado una expectativa de mejora de 40 millones de dólares en sus resultados. La eficiencia era evidente. La compañía reforzó después la intervención humana en determinadas interacciones, al comprobar que la velocidad y el volumen no explicaban por sí solos la calidad de la relación con el cliente.La IA seguía aportando valor, pero el perímetro del retorno tuvo que ampliarse.
DBS Bank ha seguido una lógica distinta. Tras más de una década desarrollando capacidades internas, en 2025 operaba más de 2.000 modelos en 430 casos de uso y estimaba un valor económico cercano a los 1.000 millones de dólares de Singapur. La entidad no ha abordado la IA como una suma de proyectos, sino como una capacidad organizativa apoyada en una arquitectura común y en un modelo de trabajo compartido. La inversión previa en intangibles no ralentizó la adopción. Permitió escalarla con mayor rapidez y control.
No se trata de contraponer un fracaso y un éxito. Los dos casos muestran formas distintas de medir el retorno. Una comienza por la eficiencia de un proceso. La otra busca construir una capacidad que pueda extenderse y mejorar con el tiempo.
La diferencia no reside solo en cuánto valor genera cada aplicación, sino en cuánto de ese valor queda incorporado a la empresa.
Los intangibles como infraestructura de rendimiento
Una estrategia de intangibles no es una capa blanda añadida a la transformación tecnológica. Es el marco que conecta la inversión con la capacidad real de la empresa para aprovecharla.
La tecnología amplía la capacidad de actuación. La organización determina cómo se utiliza. La reputación condiciona cómo se interpreta y hasta qué punto el cambio es aceptado.
Por eso, la reputación no debería aparecer al final como una explicación de la transformación. Forma parte de las condiciones que permiten llevarla a cabo.
Una organización con liderazgo reconocido y relaciones de confianza puede introducir cambios con mayor rapidez. También está mejor preparada para anticipar resistencias y corregir decisiones antes de que escalen.
Los intangibles convierten la tecnología en productividad y diferenciación. La reputación contribuye a que ese valor sea reconocido, elegido y protegido.
La paradoja española
España reúne varias señales que conviene observar conjuntamente.
La adopción empresarial de IA crece con rapidez. En el primer trimestre de 2025 ya alcanzaba al 21,1 % de las compañías con diez o más empleados, 8,7 puntos más que un año antes. Al mismo tiempo, la inversión intangible representa alrededor del 8 % del PIB, por debajo de las economías más intensivas en conocimiento analizadas por la WIPO.
España mantiene, además, una base relevante de inversión en marca, cercana a los 44.800 millones de dólares en paridad de poder adquisitivo. La cifra muestra que existe un punto de partida sólido, aunque no implica por sí sola una intensidad elevada ni mide directamente la reputación corporativa.
La cuestión es si la adopción tecnológica está avanzando más rápido que la construcción de las capacidades necesarias para aprovecharla.
El dato agregado no permite responder por todo el tejido empresarial. Sí señala una prioridad: no basta con extender el uso de la IA. Hay que conseguir que esa adopción se traduzca en una organización más productiva, con mayor capacidad de aprendizaje y una posición competitiva más sólida.
La siguiente etapa de la IA
La primera etapa se ha centrado en experimentar y encontrar casos de uso. La siguiente tendrá que demostrar que la inversión está transformando realmente la organización.
Desde Villafañe entendemos que una buena estrategia de intangibles permite realizar esa transformación con más velocidad, mayor coherencia y mejor retorno. No sustituye la inversión tecnológica. Hace que funcione.
La IA y los intangibles se refuerzan mutuamente. La tecnología aumenta el rendimiento de la organización, pero es la calidad de esa organización la que decide si la inversión acaba produciendo mejoras aisladas o una capacidad diferencial. Como ocurre con el talento, disponer de los mejores recursos no garantiza el resultado. La diferencia aparece cuando una organización consigue convertirlos en un sistema que aprende, se coordina y compite mejor.
Fuentes: World Intangible Investment Highlights 2026, WIPO y Luiss Business School; OCDE; INE; información corporativa de Klarna y DBS Bank.
