Dominando la toma de decisiones estratégicas: Por qué es importante y cómo acertar
La siguiente contribución corresponde al portal de ENABLING EMPOWERMENT que se define así: Christopher Seifert
Christopher Seifert es un líder dinámico y de gran trayectoria, con más de 20 años de experiencia en la gestión de operaciones de fabricación y en el asesoramiento estratégico a altos ejecutivos en entornos operativos complejos y exigentes. Cuenta con un historial comprobado de mejoras sustanciales y sostenibles en el rendimiento y la rentabilidad de las operaciones de fabricación. Su experiencia se extiende a las empresas de cartera de capital privado, donde ha obtenido resultados sobresalientes de forma constante.
Christopher es reconocido por su sólido liderazgo y sus habilidades motivacionales. Posee una capacidad innata para comprender las interacciones humanas, fomentar el trabajo en equipo, generar confianza, gestionar conflictos y brindar asesoramiento y orientación eficaces. Su visión de futuro le permite abordar los desafíos con creatividad e implementar soluciones innovadoras.
La autoría es de Christopher Seifert Chris Seifert es el autor de «Enabling Empowerment: A Leadership Playbook for Ending Micromanagement and Empowering Decision-Makers». Con más de dos décadas de experiencia transformando organizaciones a través de liderazgo estratégico y marcos de toma de decisiones, Chris ha ayudado a equipos a superar obstáculos, optimizar presupuestos de proyectos de capital y construir culturas de responsabilidad. Le apasiona enseñar a los líderes cómo empoderar a sus equipos para tomar decisiones más inteligentes y rápidas sin sacrificar el valor empresarial.
Por qué la toma de decisiones estratégicas debería ser la prioridad de todo líder
La toma de decisiones estratégicas es un factor clave para el éxito de cualquier empresa. Sin embargo, muchos líderes admiten tener dificultades con ella. Un estudio de McKinsey con más de 2200 ejecutivos reveló que solo el 28 % cree que sus organizaciones toman decisiones estratégicas acertadas de forma consistente. Esta notable brecha es más que una oportunidad perdida: es un llamado a la acción para que los líderes perfeccionen su enfoque de la toma de decisiones estratégicas. La solución reside en reconocer y mitigar las trampas en la toma de decisiones, al tiempo que se adopta un proceso sólido y estructurado.
Trampas en la toma de decisiones: Los saboteadores silenciosos de la estrategia
En mi libro, Empoderamiento del liderazgo, analizo las trampas en la toma de decisiones: errores sistemáticos de juicio que obstaculizan una toma de decisiones acertada. La investigación de McKinsey destaca varias trampas, como el exceso de confianza, los errores de reconocimiento de patrones y los sesgos orientados a la acción, que suelen afectar incluso a los líderes más experimentados:
Exceso de confianza y analogías: Los ejecutivos experimentados pueden confiar demasiado en experiencias pasadas o analogías, asumiendo que lo que funcionó antes volverá a funcionar. Esta confianza a menudo les impide ver matices cruciales en la situación actual.
Optimismo excesivo: Los líderes suelen aprobar planes demasiado ambiciosos porque se les presenta con confianza. En la mayoría de las organizaciones, proyectar certeza —incluso cuando no está justificada— suele generar aprobación.
Supresión de la incertidumbre: Muchas culturas corporativas premian la confianza y minimizan la incertidumbre, lo que lleva a decisiones apresuradas que ignoran riesgos cruciales.
Comprender estas trampas es el primer paso para superarlas. Los líderes deben crear un entorno donde estos escollos se reconozcan abiertamente y se aborden sistemáticamente.
La importancia de un proceso estructurado para la toma de decisiones
La investigación demuestra consistentemente que el proceso utilizado para llegar a una decisión es más importante que la cantidad o calidad del análisis en sí. Según los hallazgos de McKinsey, mejorar el proceso de toma de decisiones puede aumentar el retorno de la inversión (ROI) en casi 7 puntos porcentuales, superando el impacto de un mejor análisis por sí solo.
Un buen proceso fomenta:
Exploración de la incertidumbre: La toma de decisiones eficaz requiere debatir abiertamente los riesgos y las alternativas.
Diversidad de perspectivas: Los equipos deben fomentar el debate e invitar a opiniones que cuestionen las de los altos directivos.
Rendición de cuentas: Las decisiones deben documentarse y su justificación debe comunicarse claramente a todas las partes interesadas.
Un marco práctico para mejores decisiones
En “Empoderamiento”, propongo un marco de toma de decisiones de siete pasos diseñado para ayudar a líderes y equipos a abordar decisiones complejas y de alto riesgo. A continuación, se presentan recomendaciones clave basadas en este marco y en las conclusiones de la investigación de McKinsey:
- Enseñar a los equipos sobre las trampas en la toma de decisiones
Identificar y reconocer las trampas en la toma de decisiones ayuda a los equipos a detectarlas y contrarrestarlas en tiempo real. Por ejemplo, cuando un miembro del equipo presenta un plan, los líderes deben fomentar un debate sobre posibles sesgos, como el optimismo excesivo o el interés propio.
- Adoptar un marco común
Enseñar a los miembros del equipo un marco común para la toma de decisiones les proporciona una metodología disciplinada y coherente. Esto reduce la dependencia de la intuición y garantiza que todas las decisiones importantes se tomen con un enfoque disciplinado.
- Formalizar la toma de decisiones para decisiones de alto riesgo
No todas las decisiones requieren el mismo rigor. Los líderes deben aplicar procesos formales a las decisiones complejas, inciertas o de alto riesgo. Una herramienta sencilla como el marco 10-10-10, desarrollado por Suzy Welch, puede servir de guía: ¿La decisión tendrá repercusión en 10 días? ¿En 10 semanas? ¿En 10 años? Si la respuesta es 10 años, es candidata a una evaluación formal.
- Variar los derechos de decisión según la habilidad
Los derechos de decisión deben reflejar la capacidad demostrada de cada individuo para aplicar el marco de manera efectiva. Las organizaciones incentivan el desarrollo de habilidades y garantizan mejores resultados al otorgar mayor autoridad a quienes toman decisiones acertadas de forma constante.
Avanzando
La toma de decisiones estratégicas es demasiado importante como para dejarla al azar. Los líderes pueden transformar sus equipos en potencias de toma de decisiones abordando las trampas de decisión, implementando un proceso estructurado y aprovechando herramientas como el Marco de Toma de Decisiones de Enabling Empowerment. Esto no solo impulsa mejores resultados comerciales, sino que también fomenta una cultura de empoderamiento y responsabilidad, un beneficio mutuo para empleados y organizaciones.
Chris Seifert es el autor de «Enabling Empowerment: A Leadership Playbook for Ending Micromanagement and Empowering Decision-Makers». Con más de dos décadas de experiencia transformando organizaciones a través de liderazgo estratégico y marcos de toma de decisiones, Chris ha ayudado a equipos a superar obstáculos, optimizar presupuestos de proyectos de capital y construir culturas de responsabilidad. Le apasiona enseñar a los líderes cómo empoderar a sus equipos para tomar decisiones más inteligentes y rápidas sin sacrificar el valor empresarial.
Toma de decisiones: Por qué nos equivocamos (y cómo acertar)
La siguiente contribución corresponde al portal de SUE que se define así: Somos SUE.
Comprendemos el comportamiento. Diseñamos el comportamiento. Así es como cambiamos el mundo.
Durante más de 15 años, hemos ayudado a profesionales, equipos y organizaciones a comprender por qué las personas actúan como actúan. Y cómo diseñar comportamientos que realmente funcionen: de forma ética, científica y llena de energía.
La autoría es de Tom de Bruyne que es Cofundador de SUE y autor del libro «Gamechangers» sobre diseño de sistemas.
Tomamos aproximadamente 35.000 decisiones al día. Desde las triviales (¿qué voy a comer?) hasta las trascendentales (¿qué estrategia deberíamos seguir?). Sin embargo, la mayoría de estos procesos de toma de decisiones no se desarrollan de forma consciente y deliberada; ocurren rápidamente, automáticamente y, en gran medida, por debajo del umbral de la consciencia. Esta es la idea central que nos ofrece la ciencia del comportamiento: creemos que tomamos decisiones racionales, pero ante todo somos criaturas de hábitos, guiadas por un cerebro diseñado para conservar energía.
Las implicaciones son significativas, tanto a nivel individual como dentro de las organizaciones
Porque si la mayoría de nuestras decisiones se basan en atajos mentales y patrones automáticos, la probabilidad de error sistemático es considerable. Y estos errores son predecibles. Lo que significa que son corregibles.
En este artículo explico cómo funciona realmente la toma de decisiones, qué sesgos cognitivos causan mayor daño, qué implica esto para la toma de decisiones en las organizaciones y qué herramientas prácticas se pueden utilizar para tomar mejores decisiones.
¿Qué es la toma de decisiones?
La toma de decisiones es el proceso cognitivo mediante el cual elegimos entre dos o más alternativas. En la visión clásica y racional —dominante en economía y administración durante décadas— este proceso funciona así: se define el problema, se recopila toda la información relevante, se sopesan cuidadosamente las opciones y se elige la mejor.
¿El problema? Casi nadie trabaja así en la práctica.
Las ideas revolucionarias del premio Nobel Daniel Kahneman, plasmadas en su libro Pensar rápido, pensar despacio (2011), demuestran que nuestro cerebro utiliza dos sistemas fundamentalmente diferentes para tomar decisiones.
Sistema 1 y Sistema 2: los dos motores de la toma de decisiones
Sistema 1 y Sistema 2 es el nombre que Kahneman da a dos modos cognitivos que subyacen a todo nuestro pensamiento:
El Sistema 1 es rápido, automático, inconsciente y está impulsado por las emociones. Toma decisiones en milisegundos, sin esfuerzo deliberado. Reconoce patrones, responde a la intuición y se basa en heurísticas: atajos mentales que conservan energía cognitiva.
El Sistema 2 es lento, consciente, analítico y racional. Es capaz de un análisis profundo y una deliberación cuidadosa, pero también consume mucha energía y tarda en activarse.
La clave: aproximadamente el 95% de nuestras decisiones las toma el Sistema 1. Después nos contamos una historia sobre cómo lo pensamos detenidamente, pero la decisión ya estaba tomada antes de que el Sistema 2 siquiera interviniera.
«Los humanos somos al pensamiento lo que los gatos a la natación. Podemos hacerlo si es necesario, pero preferimos no hacerlo».
– Daniel Kahneman, Universidad de Princeton
Esto tiene profundas consecuencias en nuestra forma de tomar decisiones, tanto en nuestra vida personal como en las organizaciones. Porque el Sistema 1 es eficiente, pero también propenso a errores sistemáticos. Utiliza atajos que funcionan bastante bien en la mayoría de las situaciones, pero que conducen a errores graves en contextos complejos y de alto riesgo.
La buena noticia: estos errores son predecibles. Kahneman y su colega Amos Tversky dedicaron décadas a identificar los errores sistemáticos que cometemos, y sus hallazgos se encuentran entre las ideas más citadas en la psicología moderna y la ciencia de la decisión.
Por qué tomamos malas decisiones: los 5 sesgos cognitivos más perjudiciales
Los sesgos cognitivos son errores sistemáticos en nuestro pensamiento: desviaciones predecibles del razonamiento racional que surgen de los atajos mentales que utiliza el Sistema 1. No son aleatorios. Siguen un patrón. Esto los hace reconocibles y, en principio, manejables.
Estos son los cinco sesgos cognitivos más perjudiciales en la toma de decisiones:
- La heurística de disponibilidad
Juzgamos la probabilidad de los eventos en función de la facilidad con la que recordamos ejemplos. Si algo nos viene rápidamente a la mente, lo estimamos como más probable, independientemente de las probabilidades reales.
Un ejemplo clásico: tras leer sobre un accidente aéreo, las personas sobreestiman drásticamente el riesgo de volar, aunque conducir sea objetivamente mucho más peligroso. El accidente aéreo es más vívido y, por lo tanto, está más presente en la memoria. En las organizaciones, esto significa que, si un compañero ha presenciado recientemente el fracaso de un proyecto por un motivo específico, le dará mucha más importancia a ese riesgo en su toma de decisiones de la que justificarían las estadísticas.
- El efecto anclaje
La primera información que recibimos sobre una opción —el «ancla»— establece el marco de referencia para toda la información posterior. Ajustamos nuestra estimación en relación con ese ancla, pero el ajuste suele ser insuficiente.
El efecto anclaje es uno de los sesgos más poderosos en la negociación y la estrategia de precios. Un precio inicial de 100.000 dólares hace que una oferta de 80.000 parezca atractiva, incluso si el valor real es de 60.000 dólares. Quien establece el precio de partida controla el resultado de la negociación y del proceso de toma de decisiones posterior.
- Sesgo de confirmación
Buscamos activamente información que confirme nuestras creencias preexistentes y descartamos o ignoramos la información que las contradice. El sesgo de confirmación es particularmente peligroso en la toma de decisiones estratégicas porque distorsiona nuestra percepción de la realidad, precisamente cuando más se necesita una visión precisa.
En las organizaciones, el sesgo de confirmación se manifiesta en la recopilación selectiva de datos para respaldar un caso de negocio predeterminado, ignorando las señales negativas del mercado y rodeándonos de personas que están de acuerdo con nosotros. La consecuencia: amplificamos nuestros propios puntos ciegos en lugar de corregirlos.
- La falacia del costo hundido
Permitimos que las decisiones se vean influenciadas por costos que ya hemos incurrido y que no podemos recuperar: los “costos hundidos”. Racionalmente, los costos hundidos son irrelevantes para las decisiones futuras: lo que se ha perdido, se ha perdido. Sin embargo, influyen poderosamente en nuestro comportamiento. Este patrón se observa por doquier: un proyecto que lleva tres años en marcha y ha costado millones continúa incluso cuando es evidente que no tendrá éxito. El razonamiento es: “Ya hemos invertido demasiado”. La falacia del costo hundido cuesta a las organizaciones enormes sumas anuales en recursos desperdiciados y en oportunidades perdidas que no se aprovechan porque las organizaciones se aferran a iniciativas fallidas.
- Sesgo de optimismo
Sistemáticamente sobreestimamos la probabilidad de resultados positivos y subestimamos la de resultados negativos. Las investigaciones demuestran que, en promedio, las personas creen que tienen menos probabilidades que otras de sufrir un divorcio, una enfermedad o un fracaso empresarial, y más probabilidades de tener éxito.
En la planificación de proyectos, esto se manifiesta como la “falacia de la planificación”: los proyectos casi siempre tardan más y cuestan más de lo estimado inicialmente, porque somos sistemáticamente demasiado optimistas sobre lo que saldrá bien y prestamos poca atención a lo que podría salir mal.
