Los mandos intermedios ocupan una de las posiciones más expuestas dentro de la organización: convierten las prioridades de la dirección en trabajo cotidiano y, al mismo tiempo, absorben buena parte de las necesidades, dudas y tensiones de sus equipos. Un nuevo estudio vuelve a poner cifras a esa doble presión: el 52% declara sufrir burnout y el 88% ha experimentado al menos un síntoma de estrés relacionado con la gestión de personas.
Los datos proceden del 2026 StateofMiddle Management Report de Benedictine University, elaborado a partir de una encuesta a 549 mandos intermedios empleados a tiempo completo en Estados Unidos. La consulta, realizada en agosto de 2026 mediante SurveyMonkey, incluyó managers, senior managers y directores que gestionaban al menos a una persona y que, a su vez, reportaban a otro responsable.
El resultado dibuja una paradoja relevante para las empresas: el desgaste es elevado, pero no implica necesariamente rechazo al liderazgo. El 73% de los participantes se declara satisfecho con su trabajo y siete de cada diez volverían a elegir un puesto de gestión. La tensión aparece en el coste personal que muchos asocian a permanecer en esa posición.
La presión llega desde arriba y desde abajo
La fatiga es el síntoma de estrés más habitual entre los encuestados, citado por el 58%, seguida de la ansiedad, con un 55%, y del propio burnout, con un 52%. Un 37% reconoce además problemas para dormir.
La principal fuente de presión no es una única tarea, sino la posición que ocupa el mando intermedio dentro de la estructura. El 63% señala como dificultad equilibrar las necesidades de su equipo con las expectativas de la alta dirección. Mantener la moral durante periodos de incertidumbre o cambio aparece en segundo lugar, con un 56%, mientras que un 55% encuentra complicado acompañar a los empleados ante dificultades personales o profesionales.
Esa función de bisagra también se traduce en una sobrecarga silenciosa. Más de la mitad de los participantes, el 52%, afirma que responde a las exigencias del trabajo asumiendo tareas adicionales para mantener a su equipo en marcha. El 43% asegura que a menudo o siempre protege el bienestar de sus colaboradores a costa del suyo propio.
Casi la mitad aceptaría cobrar menos para dejar de gestionar personas
La satisfacción con el puesto convive con señales de fatiga respecto a la gestión de personas. El 47% afirma que aceptaría una reducción salarial a cambio de dejar de dirigir equipos y un 28% ha considerado seriamente regresar a una posición de contribuidor individual.
Sin embargo, dar ese paso no siempre se percibe como una alternativa profesional equivalente. El 59% considera que volver a un puesto sin responsabilidad sobre personas se sentiría como un fracaso personal. El dato apunta a un problema que va más allá del bienestar: en muchas organizaciones, la carrera profesional continúa asociando progresión con asumir equipos, incluso cuando el talento o las preferencias de una persona encajan mejor en una trayectoria de especialista.
Para las empresas, esta lectura abre una cuestión relevante sobre el diseño de carreras. Crear vías de crecimiento comparables para expertos y responsables de personas puede evitar que la gestión se convierta en la única salida para promocionar y reducir la presión sobre profesionales que no desean permanecer en ese recorrido.
El apoyo del liderazgo abre una brecha de 46 puntos en satisfacción
Entre todos los resultados del informe, uno de los más significativos aparece al comparar la experiencia de quienes se sienten respaldados por la dirección con la de quienes perciben poco apoyo. La satisfacción alcanza el 93% entre los mandos que se consideran muy apoyados, frente al 47% entre quienes reportan un nivel bajo de apoyo.
La diferencia se repite en otras variables. El 85% de los primeros volvería a elegir la gestión de personas, frente al 58% del segundo grupo. También muestran una mayor sensación de seguridad laboral: 85% frente a 53%. El estudio advierte, no obstante, de que estas comparaciones muestran asociaciones dentro de la muestra y no prueban que el apoyo directivo sea por sí solo la causa de esas diferencias.
Aun así, el margen de mejora es evidente. El 28% de los participantes afirma sentirse poco respaldado por el liderazgo de su compañía y siete de cada diez reconocen que, al menos en algunas ocasiones, reciben las críticas por decisiones tomadas en niveles superiores. Además, el 45% oculta a su equipo el estrés o las preocupaciones que experimenta.
Las reestructuraciones llegan sin formación para ocho de cada diez managers
El papel del mando intermedio se vuelve especialmente delicado durante los procesos de reorganización. Entre los encuestados cuyas compañías habían pasado por una reestructuración durante el último año, el 80% no recibió formación formal para ayudar a sus equipos a atravesar el cambio.
La inseguridad también aumenta cuando se reducen niveles jerárquicos. En organizaciones que habían eliminado capas de management, el 34% de los participantes se sentía inseguro respecto a su puesto, frente al 11% en compañías que no habían realizado ese tipo de reestructuración.
La señal encaja con una tendencia más amplia. El State of the Global Workplace 2026 de Gallup sitúa el engagement global de los managers en el 22% en 2025, nueve puntos por debajo del nivel registrado en 2022. El descenso ha sido mucho más acusado que entre los profesionales sin responsabilidad de gestión, lo que refuerza la atención sobre una capa organizativa sometida a más cambios, equipos más amplios y nuevas exigencias de liderazgo.
Rediseñar el rol antes que limitarse a recortar capas
Para directivos y pymes, la cuestión no consiste necesariamente en mantener más niveles jerárquicos, sino en revisar qué se espera de los que permanecen. Un mando intermedio con responsabilidades difusas, poca capacidad de decisión y sin preparación para gestionar cambios termina acumulando tareas operativas y emocionales que difícilmente puede sostener en el tiempo.
El informe apunta a varias palancas: formación específica durante las reestructuraciones, redes de apoyo entre managers, mentoring, expectativas más claras y trayectorias profesionales que permitan avanzar tanto desde la gestión como desde la especialización. Todas ellas comparten una misma idea: el rendimiento del mando intermedio depende menos de añadir control y más de darle contexto, autonomía y apoyo para ejercer el liderazgo.
En un momento en el que muchas compañías buscan estructuras más ágiles y planas, reducir capas sin redefinir responsabilidades puede trasladar la complejidad en lugar de eliminarla. Los datos de Benedictine University muestran que los mandos intermedios siguen encontrando valor en su trabajo; el reto empresarial está en evitar que esa implicación dependa de asumir una presión que la organización no está preparada para gestionar.
