Por qué la cocreación fortalece el sentido de pertenencia y la alineación
La siguiente contribución corresponde al portal de Co-Created Transformations que se define así: Transformaciones cocreadas
Procesos para diseñar e implementar estrategias de transformación
Empleamos procesos y herramientas altamente colaborativos —ya sean presenciales, en línea o ambos— para cocrear hojas de ruta, programas y estrategias orientados a reformar las prácticas laborales y las relaciones en múltiples niveles. Nuestro enfoque aprovecha la sabiduría colectiva sobre la situación actual, fortaleciendo el sentido de apropiación de las partes interesadas clave. Esto se traduce en un mayor crecimiento organizacional, una mejor capacidad de ejecución y una cultura basada en el desempeño.
La autoría es del equipo.
La cocreación se ha convertido en un término popular en las conversaciones sobre liderazgo y organización.
Lamentablemente, es también uno de los conceptos más malinterpretados.
Algunos líderes temen la cocreación porque creen que implica perder el control.
Otros piensan que están cocreando cuando, en realidad, solo están comunicando sus decisiones con mayor antelación.
Ambas perspectivas pierden de vista lo esencial.
La verdadera cocreación no consiste en un consenso forzado.
No es democracia.
Y tampoco significa que «todos decidan sobre todo».
Se trata de un enfoque de liderazgo estructurado que fomenta el sentido de pertenencia desde el principio, saca a la luz las limitaciones reales y genera una alineación que se mantiene firme incluso cuando aumenta la presión durante la ejecución.
Por qué la alineación suele romperse tras el anuncio de una decisión
Muchas organizaciones experimentan el mismo patrón:
Se anuncia una estrategia o decisión.
Las personas asienten en señal de acuerdo.
Las reuniones concluyen con una aparente alineación.
Comienza la ejecución y, de forma silenciosa, surge la resistencia.
Esto es lo que los líderes suelen describir como «falta de sentido de pertenencia» (o falta de apropiación).
En realidad, se trata de un compromiso ficticio. Este ocurre cuando:
Las personas son informadas, pero no involucradas.
Se solicita opinión cuando las decisiones ya han sido tomadas, en la práctica.
Las limitaciones y preocupaciones surgen demasiado tarde.
El acuerdo es meramente verbal, no interno.
La comunicación, por sí sola, no genera sentido de pertenencia; la participación, sí.
Qué significa realmente la cocreación (y qué no)
Antes de continuar, es importante definir la cocreación con claridad.
La cocreación es:
Un proceso deliberado, no una discusión abierta.
Participación dentro de límites claros.
Una forma de identificar riesgos, suposiciones y limitaciones desde una etapa temprana.
Un método para construir compromiso antes de que comience la ejecución.
La cocreación no es:
La toma de decisiones mediante un consenso forzado.
La abdicación de la responsabilidad de liderazgo.
Permitir que todos decidan sobre todo.
Una manera de evitar tomar decisiones difíciles.
Cuando se lleva a cabo correctamente, la cocreación refuerza, de hecho, la autoridad del liderazgo, ya que las decisiones cuentan con mejor información y generan un mayor sentido de pertenencia.
Por qué la cocreación fomenta un sentido de pertenencia más sólido
Las personas apoyan aquello en cuya creación han participado.
No se trata de un eslogan motivacional, sino de una realidad conductual. Cuando las personas participan desde el principio:
Comprenden por qué se toman ciertas decisiones.
Perciben las limitaciones y los compromisos necesarios (las concesiones).
Reconocen su propia aportación en el resultado final.
Se sienten responsables de que las cosas funcionen.
El sentido de pertenencia no surge de la persuasión, sino de la participación acompañada de claridad.
Tres resultados que facilita la cocreación:
- Decisiones realistas
La cocreación saca a la luz, desde etapas tempranas, las realidades operativas —plazos, dependencias, riesgos y límites de capacidad— que, a veces, los líderes no alcanzan a ver con total claridad.
Esto da lugar a decisiones bien fundamentadas y más fáciles de ejecutar, que van más allá de las simples buenas intenciones.
- Alineación más rápida
Aunque la cocreación pueda requerir un poco más de tiempo al inicio, a la larga ahorra mucho más tiempo al reducir:
La resistencia.
La necesidad de rehacer el trabajo.
El incumplimiento pasivo.
La escalada de problemas.
Una alineación establecida desde el principio permite una ejecución más ágil.
- Compromiso sostenible
Cuando aumenta la presión, las personas defienden aquello en cuya creación han colaborado.
Las decisiones cocreadas no se desmoronan bajo situaciones de estrés, porque el sentido de pertenencia no es algo prestado o impuesto desde fuera, sino que nace del interior.
Por qué la cocreación es la respuesta a los desafíos de liderazgo a los que nos enfrentamos
La siguiente contribución corresponde al portal de Emotion Salary Barometer que se define así: Auditoría del salario emocional
Hacer tangible lo intangible mediante una auditoría del salario emocional
Una auditoría del salario emocional le permite analizar su cultura organizacional actual, de modo que pueda celebrar los aciertos de su equipo u organización e identificar los aspectos en los que hay margen de mejora, facilitando así la adopción de medidas para optimizar la experiencia de los empleados. Al evaluar las oportunidades existentes y la importancia que los empleados otorgan a diez factores —autonomía, sentido de pertenencia, creatividad, dirección, inspiración, disfrute, maestría, crecimiento personal, crecimiento profesional y propósito—, podemos ofrecerle una visión integral de la organización desde la perspectiva de quienes la integran.
La autoría es del equipo.
Hasta cierto punto, los líderes siempre se han enfrentado a los mismos retos que afrontan hoy: cómo motivar a sus equipos y cómo gestionar el desempeño, la dinámica grupal y la resistencia al cambio con empatía. Sin embargo, a estos desafíos se suma un conjunto de retos completamente nuevos, que han cobrado mayor relevancia a raíz de la pandemia.
La salud mental y el agotamiento (burnout) se sitúan en el centro de estos desafíos, junto con la gestión del regreso a la oficina o la implementación de modalidades de trabajo híbridas. Observamos un creciente individualismo y un cambio en las prioridades, a medida que las personas intentan cuidar su bienestar y dar sentido a lo ocurrido en los últimos dos años.
El gráfico que aparece a continuación muestra los principales desafíos que, según los líderes, deben afrontar; esta información se recopiló al plantearles la cuestión durante uno de nuestros seminarios web recientes.
Nube de palabras que representa los desafíos a los que se enfrentan los líderes, incluyendo la motivación, la resistencia al cambio, la salud mental, el compromiso, la incertidumbre y el regreso a la oficina.
En lo que respecta al liderazgo, existen numerosos modelos y estilos, la mayoría de los cuales resultan sumamente valiosos para ayudar a los líderes a desarrollar sus competencias y perfeccionar su propio estilo de liderazgo. Sin embargo, si deseamos crear un entorno laboral en el que las personas se sientan comprometidas, involucradas y realizadas, solo existe una solución eficaz: la cocreación. Por cocreación entendemos el trabajo conjunto entre los líderes, sus equipos y la organización para crear y fomentar una cultura de equipo y organizacional saludable.
Entonces, ¿cómo se manifiesta la cocreación en la práctica y cómo podemos implementarla?
Analicemos el caso de dos equipos. Ambos pertenecen al área financiera de una empresa internacional y cuentan con una composición diversa, que abarca desde asistentes administrativos —encargados de tareas basadas en procesos— hasta gerentes de nivel intermedio y superior.
Primer equipo: El equipo funciona bien y, por lo general, alcanza sus objetivos. Se celebran reuniones periódicas entre los gerentes de nivel superior, quienes definen los procesos y procedimientos. La estructura es jerárquica y existe escasa interacción entre los asistentes administrativos y los gerentes. Aunque se realizan evaluaciones de desempeño conforme a la política de la empresa, estas se perciben principalmente como un mero trámite administrativo para cumplir con los requisitos de Recursos Humanos. Los gerentes conciben su rol más como la gestión de funciones que como la gestión de personas. Si bien algunos miembros del equipo se muestran comprometidos y motivados, muchos otros ven su trabajo únicamente como un medio para obtener ingresos, sin interés ni oportunidades de desarrollo profesional. La comunicación por parte de la dirección es limitada y suele restringirse a los momentos en que se producen cambios en las políticas o procedimientos. Asimismo, la interacción entre los miembros de distintas áreas del equipo es escasa, salvo cuando resulta estrictamente necesario comunicarse por cuestiones laborales.
Segundo equipo: El equipo funciona bien y, por lo general, alcanza sus objetivos. Existe una comunicación constante, abierta y transparente, tanto por parte de la dirección como entre los propios miembros del equipo. Se llevan a cabo breves reuniones semanales en las que todos participan, comparten ideas, proponen mejoras o plantean cualquier otro aspecto que consideren relevante para el bienestar del conjunto. El responsable del equipo conoce a cada uno de sus integrantes e interactúa con ellos de manera regular. Cuando surgen errores, estos se comparten abiertamente, poniendo el foco en el aprendizaje. Los gerentes se toman muy en serio el desarrollo de las personas y lo consideran una parte fundamental de su rol; orientan a los miembros del equipo y buscan formas de ayudarles a crecer y desarrollarse de manera continua. Los integrantes del equipo expresan su aprecio mutuo con frecuencia, y existe una cultura de colaboración y apoyo. Cada miembro tiene claro cuál es su propósito dentro del equipo y de la organización, y puede ver sus valores personales reflejados tanto en el equipo como en su trabajo en general.
¿En qué equipo preferirías trabajar?
La principal diferencia entre ambos equipos es que, en el segundo, la cocreación constituye el eje de la cultura.
El enfoque de liderazgo se centra en la colaboración, en lugar de adoptar un estilo directivo o paternalista. Los miembros del equipo son conscientes de su responsabilidad a la hora de crear un entorno laboral gratificante; adoptan un papel activo, no pasivo.
La cocreación requiere ciertos requisitos previos. En primer lugar, exige que todos estén dispuestos y sean capaces de asumir la responsabilidad de crear un excelente entorno de trabajo. Esto implica que el liderazgo no solo permite dicha participación, sino que la fomenta activamente y se esfuerza por mantenerla de forma constante. En segundo lugar, la comunicación, la apertura y la transparencia son los pilares sobre los que se construye todo lo demás. En tercer lugar, existe un esfuerzo continuo por promover la seguridad psicológica; es decir, fomentar —mediante la comunicación y el ejemplo— la convicción compartida de que el equipo es un entorno seguro para asumir riesgos interpersonales. Establecer un clima de seguridad psicológica brinda a las personas el espacio necesario para expresarse y compartir sus ideas. La comunicación es continua y bidireccional.
La clave para implementar una cultura de cocreación reside en centrarse en el «salario emocional». El salario emocional comprende aquellos beneficios no financieros del trabajo que nos motivan, transforman nuestra percepción de la labor que realizamos y fomentan nuestro desarrollo personal y profesional.
Desarrollar una conciencia sobre nuestro salario emocional es fundamental para la cocreación. Al identificar qué es lo que valoramos en nuestro trabajo, podemos empezar a apreciar lo que ya tenemos y comprender qué es lo que nos falta. Este proceso transforma nuestra percepción laboral y nos empodera para asumir responsabilidades, convirtiéndonos en cocreadores activos y participantes comprometidos dentro de nuestro entorno y cultura de trabajo. Esta dinámica funciona en ambos sentidos: si al analizar nuestro salario emocional descubrimos que carecemos de muchos beneficios emocionales que consideramos importantes, nos enfrentamos a una decisión clara: permanecer donde estamos y explorar formas de obtener más de aquello que valoramos, o bien desvincularnos y buscar nuevas oportunidades en otro lugar. Aquí es donde el papel del líder —así como el entorno y la cultura en los que nos desenvolvemos— cobra una importancia crucial. Si, en conjunto, favorecen dicha exploración y nos brindan oportunidades para incrementar nuestro salario emocional, es mucho más probable que decidamos quedarnos, asumir nuestra responsabilidad y avanzar hacia la cocreación; nos sentiremos escuchados, valorados y motivados.
Gráfico que muestra cinco etapas, desde la toma de conciencia hasta la asunción de responsabilidades.
Entonces, como líder, ¿cómo puedes facilitar una transición hacia la cocreación en tu equipo?
El primer paso en este proceso consiste en animar a tu equipo a explorar su «salario emocional» y a compartir los resultados de dicha exploración. En nuestra investigación, hemos identificado 10 factores distintos que conforman el salario emocional:
Autonomía: La oportunidad de disfrutar de libertad en el entorno laboral, donde la persona se siente respetada y cuenta con la confianza de los demás como un individuo competente; se le brinda el espacio necesario para elegir y gestionar su propia forma de organizar el trabajo, sus proyectos y su tiempo, de una manera coherente con sus valores personales.
Pertenencia: Tener un sentido de conexión con el equipo, la organización o los compañeros. Implica sentirse reconocido, apreciado y valorado, además de identificarse con el rol que se desempeña dentro del sistema de trabajo.
Creatividad: La oportunidad de explorar, desarrollar y expresar formas originales, distintas o innovadoras de hacer las cosas, lo que permite personalizar el trabajo.
Dirección: La oportunidad de visualizar, crear y elegir una trayectoria profesional, junto con la capacidad de tomar decisiones —o contribuir a ellas— que afectan a dicha trayectoria.
Disfrute: La oportunidad de experimentar placer y diversión, así como de mantener interacciones sociales relajadas, respetuosas, auténticas y basadas en la confianza, que den cabida a la espontaneidad, a un humor adecuado y al juego.
Inspiración: La oportunidad de alinear el trabajo con los valores más profundos de la persona, lo que genera una conexión con un sentido de posibilidad y una orientación hacia el mejor desempeño laboral posible.
Maestría: La oportunidad de adquirir, con el paso del tiempo, una comprensión más profunda, mayor destreza y más conocimientos, con el fin de destacar, gan
