Si habéis estado atentos por aquí estas semanas, sabréis que he abierto un melón apasionante analizando cómo impacta la revolución circular en los comités de dirección, primero desde la perspectiva del CFO (y el rescate del capital ocioso para el balance) y después desde los ojos del CMO (y la construcción de una reputación de marca blindada). Pues bien, para no dejar la mesa coja y continuar con la saga, hoy le toca ponerse en primera línea a quien de verdad se baja al barro y hace que las cosas sucedan a diario: el COO (Chief Operating Officer) o Director de Operaciones. Porque mientras en finanzas y marketing trazamos estrategias y relatos, en las plantas y almacenes la batalla contra la ineficiencia se libra palmo a palmo en cada metro cuadrado.

En el complejo ecosistema económico e industrial de España durante el bienio 2024-2025, la alta dirección ha experimentado una metamorfosis radical. Y si hay una figura que ha visto cómo su día a día se transformaba por completo, es la del COO (Chief Operating Officer) o Director de Operaciones. Con un crecimiento del PIB real del 3,5% en 2024 y una presión sin precedentes sobre las cadenas de suministro, el líder de operaciones ya no puede limitarse a garantizar que “la línea no se pare”.

Hoy, el COO moderno es un estratega de la eficiencia física y el flujo continuo. En un entorno donde la contratación de suelo logístico se ha disparado un 34% y cada metro cuadrado vale su peso en oro, las fábricas y almacenes no pueden permitirse el lujo de ser cementerios de maquinaria obsoleta. El director de operaciones tiene ante sí el reto de transformar los cuellos de botella físicos en espacios productivos ágiles, integrando la circularidad no como un trámite, sino como una ventaja operativa pura.

I. La evolución del COO: de “Guardián de la Producción” a “Arquitecto del Espacio Circular“

Históricamente, la gestión operativa tradicional trataba a los activos industriales desfasados bajo la premisa del “déjalo al fondo de la nave, que ahí no molesta“. Sin embargo, en la nueva era industrial, este enfoque es operativamente inasumible:

  • El coste oculto del metro cuadrado: mientras la visión lineal ignora los equipos inactivos porque “ya están amortizados”, el COO estratégico sabe que un activo inmovilizado genera una doble deuda. Ocupa un espacio valiosísimo que debería destinarse a nueva maquinaria productiva o a stock circulante, y genera fricciones en los flujos de trabajo diarios de la planta.
  • La mitigación de riesgos operativos (PRL): mantener instalaciones desfasadas o equipos arrinconados no solo resta espacio, sino que multiplica los riesgos de seguridad y salud laboral. Un almacén saturado es un almacén ineficiente y peligroso.
  • Gestión de la inmediatez: frente a las habituales tensiones de suministro y los dilatados plazos de entrega asociados a la maquinaria nueva, el COO sabe que el mercado de segunda mano ofrece disponibilidad operativa inmediata. Vender rápido para despejar; comprar rápido para producir.

II. El “Almacén Cero” y la Ley 7/2022 como palancas de eficiencia

La Ley 7/2022 de residuos y suelos contaminados ha dejado de ser una preocupación exclusiva del Departamento de Sostenibilidad o Finanzas. Para el Departamento de Operaciones, esta normativa —que penaliza el vertido y prioriza la reutilización— es el argumento perfecto para justificar proyectos de vaciado y desimplantación que llevan años bloqueados:

  • Evitar el colapso del achatarramiento: el impuesto al vertido y a la incineración tradicional desincentiva la gestión lineal de eliminación. Para el COO, canalizar esos equipos mediante reempleo evita lidiar con gestores de residuos tradicionales, sobrecostes operativos y paralizaciones por trámites burocráticos.
  • Velocidad de ejecución: optar por la subasta digital de un parque de maquinaria en desuso permite dar salida a grandes volúmenes de activos en plazos cortos, liberando espacio en almacenes de forma radical y ordenada.

III. Casos prácticos: desbloqueando la operativa diaria

Para entender el impacto real en la planta, analicemos situaciones comunes donde el modelo de reempleo y subasta profesional resuelve problemas críticos para la dirección de operaciones, superando con creces al modelo tradicional. A modo de ejemplo:

  1. Industria Manufacturera: el “swap” de líneas de producción
  • Situación: una planta necesita instalar una nueva línea automatizada para adaptarse al crecimiento del sector, pero el espacio está ocupado por maquinaria antigua pesada.
  • El dolor de cabeza del COO: detener la producción actual durante semanas para que una empresa de achatarramiento desmonte la maquinaria sin incentivos de tiempo ni cuidado.
  • Enfoque circular SURUS: se realiza un inventariado ágil, se subasta la maquinaria en funcionamiento y el propio comprador profesional asume (bajo estricta supervisión de PRL) la desimplantación en las fechas exactas marcadas por el COO.
  • Resultado: cero tiempos muertos imprevistos. El espacio se libera “just in time” para la nueva instalación, y Operaciones anota un tanto de eficiencia magistral.
  1. Sector Logístico y de Gran Consumo: la modernización ininterrumpida
  • Situación: con una nave de 20.000 m² que debe ser vaciada para integrar robótica bajo nuevos estándares ESG.
  • El dolor de cabeza del COO: el desmantelamiento de kilómetros de estanterías y sistemas de picking genera un caos de carretillas, polvo y operarios externos interrumpiendo el flujo de los muelles de carga.
  • Enfoque circular SURUS: comercialización en competencia del equipamiento in situ. La logística de retirada se lotea de manera secuencial.
  • Resultado: la nave sigue operando en sus zonas no afectadas. Los activos salen ordenadamente hacia su segunda vida, transformando un problema logístico en una operación quirúrgica limpia.
  1. Mantenimiento y Repuestos: el fin del “cementerio de elefantes”
  • Situación: acumulación histórica de repuestos, motores y componentes de flotas o maquinaria que la empresa ya ni siquiera posee.
  • El dolor de cabeza del COO: un inventario fantasma que estorba físicamente, coge polvo y distorsiona el control de stock real del almacén.
  • Enfoque circular SURUS: uso de Inteligencia Artificial para catalogar y valorar el inmovilizado un 90% más rápido. Subasta electrónica masiva para vaciar estanterías completas.
  • Resultado: recuperación drástica de la capacidad de almacenamiento (Almacén Cero de obsoletos) y mejora instantánea en los tiempos de picking de los recambios que sí se necesitan.

IV. La operativa sin fricción: delegar en una solución “End-to-End”

El mayor freno de un Director de Operaciones para limpiar su planta es el miedo a que el proceso consuma los recursos y el tiempo de su propio equipo. “No tengo operarios libres para ponerse a hacer fotos y gestionar visitas de compradores“.

Por eso, la transición hacia una gestión de inmovilizado circular exige un socio operativo en el terreno que cubra cada etapa con autonomía:

  • Inventariado inteligente sin paralizar la planta: analizamos activos con precisión sin interrumpir el turno de trabajo, usando IA para mapear el potencial de mercado.
  • Loteado y comercialización en plataforma: subimos los equipos a Escrapalia, atrayendo a una red global de más de 600.000 clientes que compiten por los activos, maximizando el precio.
  • Coordinación de la retirada (“El momento de la verdad”): gestionamos el trabajo sucio. Desde el control de accesos a planta y la supervisión de Prevención de Riesgos Laborales (PRL) de los compradores, hasta la coordinación logística de camiones en entornos saturados. El equipo del COO no tiene que desviar su atención de la producción core.

Para un COO, el éxito operativo ya no se mide únicamente en el volumen de unidades producidas por hora, sino en la inteligencia con la que gestiona sus espacios físicos y recursos tangibles. Liderar unas operaciones resilientes hoy significa erradicar el inmovilizado ocioso, transformando los cuellos de botella de la economía lineal en autopistas de eficiencia circular.

“En la fábrica del futuro, el único equipo que ocupa espacio es aquel que está aportando valor. ¡Y el resto, tiene una segunda vida esperándole!”

En SURUS, acompañamos a quienes nos rodean en la transición de modelos de negocio lineales a modelos más circulares y sostenibles. SURUS fue creada en el año 2010 para dar respuesta a una necesidad existente en el mercado nacional en cuanto a la venta especializada de activos en el mercado secundario maximizando el valor económico, social y medioambiental y así ofrecer los mejores resultados en nuestros proyectos. Además, medimos el impato ambiental evitado por el reempleo con ELEPATH, cuya metodología se verifica cada año con Applus.

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